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Al bivio tra periferia e mercato globale

di Giorgio Barba Navaretti

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13 aprile 2007



La partita sulle grandi imprese di servizi a rete non ha certo mandato segnali incoraggianti aicapitali stranieri che scrutano l'economia italiana per buone opportunità di investimento. Che si tratti di Autostrade o di Telecom, il dibattito sulla regolamentazione e le posizioni ondivaghe del Governo creano un clima di forte instabilità.L'incertezza prescinde dal passaporto degli investitori: qualsiasi acquirente rischia i suoi soldi esattamente nella stessa maniera, a meno che non pensi di ottenere ritorni su altri fronti (come ha ricordato Guido Tabellini sul Sole 24 Ore di domenica scorsa).
Ma i segnali di fumo verso i capitali esteri sono particolarmente confusi. Bersani fissa i paletti per Telecom e nello stesso giorno invita General Electric a investire di più in Italia. Prodi si rammarica che il capitale italiano non riesca a comperarsi le imprese nazionali. E tutti gioiscono delle conquiste spagnole dell'Enel. Ha ragione Francesco Giavazzi, quando sul Corriere della Sera diieriafferma che la difesa dell'italianità con patti e favori non fa certo crescere quella cultura del mercato che il Presidente del Consiglio lamenta come scarsa.
Il balletto sull'italianità diventerebbe più chiaro se ci ricordassimo che la vera partita che il Paese si gioca nei prossimi anni è rimanere un «luogo del produrre»beni e servizi,evitare di diventare una periferia, un mercato servito da altri.Questo obiettivo lo si raggiunge meglio difendendo la nazionalità delle nostre imprese (con la speranza di controllare le strategie e la geografia della produzione) oppure aprendosi agli investitori esteri (con l'idea di creare una massa critica di attività economiche)?
Prima lezione:ovunque siala testa pensante di un'azienda o qualunque sia la nazionalità di chi la possiede, la competizione globale implica che le fasi produttive si spostino dove è possibile realizzarle in modo più conveniente. L'italianità è dunque irrilevante.
Per capirlo usciamo dalle nostre province e constatiamo, come riporta l'Economist della settimana scorsa, che l'Ibm ha ormai più addetti in India che negli Usa. Questo è un segno che le strategie delle multinazionali sono cambiate radicalmente negli ultimi anni.


Un tempo legrandi imprese aprivano filiali in mercati poco integrati tra loro, più o meno duplicando quanto veniva fatto a casa.Oggi seguono strategie globali integrate e si organizzano non solo sulla base dei mercati ma appunto sulla base di "luoghi in cui produrre", spesso specializzati in una parte del processo produttivo. Così Big blue mantiene il quartiere generale negli Usa, ma sposta in Cina il procurement, a Rio de Janiero il back office della finanza e in India lo sviluppo del software. La strategia di Palmisano, il grande boss di Ibm, è la stessa di corporation come Alcatel o Cap Gemini, e ormai anche di imprese di medie dimensioni, meno diversificate e articolate. E sarebbe la strategia di una Telecom a capitale italiano come americano.
Allora, che fare in un mondo dove presto Cina e India sforneranno più ingegneri degli Stati Uniti, spostando verso di loro il vantaggio comparato anche nella produzione di beni e servizi hitech?
Seconda lezione: l'Italia rimarrà un luogo del produrre, per quanti ingegneri le economie emergenti possano sfornare, se le aziende che operano sul suo territorio mantengono la capacità di sviluppare competenze che sono spesso non trasportabili; e, naturalmente, se riescono a combinarle con una forte presenza sui mercati internazionali e con l'accesso ai flussi globali di tecnologia. Di nuovo, quel che conta è cosa un'impresa sa fare e come lo fa, non la sua bandiera. Così, puntando sulla qualità e sul design il made in Italy, fatto in grande maggioranza di società italiane, riprende a prosperare ed esporta in tutto il mondo.
Ma le imprese straniere a volte sanno fare cose diverse da quelle italiane: apportano nuove conoscenze e rafforzando i legami globali della nostra economia. Così la General Electric produce turbine alla ex Nuovo Pignone a Firenze e usa le sue competenze globali per trasformare l'azienda italiana in un leader nell'ingegneria della compressione del petrolio e del gas. E così la Motorola fa ricerca a Torino in un laboratorio integrato con altri 22 centri europei. Dunque, terza lezione: il Paese ha bisogno di giocatori globali. Attrarre più investimenti internazionali deve rimanere un obiettivo prioritario della nostra politica economica. Scoraggiarli con segnali confusi è un grave errore.
In conclusione, anche per Telecom vale la sintesi tra fattori di forza locali e mercato globale. La rete telefonica è una risorsa strategica nazionale che dà a chi la detiene un grande potere di mercato e dunque il suo uso deve essere regolamentato. Ma nel settore riuscirà a prosperare solo chi sarà in grado di definire strategie compatibili con l'evoluzione tecnologica delle reti di nuova generazione. E riuscirci sarà più facile se le aziende che operano in Italia avranno una dimensione globale e la capacità di creare o intercettare i nuovi flussi di conoscenza tecnologica.
Qualcuno teme lo spezzatino. Vista dagli Stati Uniti anche la strategia Ibm potrebbe sembrare uno spezzatino o meglio un montone al curry. In realtà è un complesso sistema nervoso che ha saputo collocare dov'era più opportuno i propri centri nevralgici. A proposito, due anni fa l'Ibm ha trasferito la propria direzione per il Sud Europa, Medio Oriente e Africa dall'Italia alla Spagna. Invece di dedicarci alle metafore gastronomiche faremmo bene a chiederci perché.

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