Lo hanno già definito uno "scontro tra culture". Ma l'acquisizione di Yahoo!, oltre a mettere alla prova la capacità di Microsoft di assorbire i talenti oltre che gli utenti del motore di ricerca, ribadisce l'attuale strategia dell'azienda guidata da Steve Ballmer. Che si muove in maniera frontalmente contrapposta a quella dell'avversario Google, il numero uno al mondo per la ricerca in rete e il convitato di pietra che ha portato Microsoft ad investire 44,6 miliardi di dollari nell'acquisizione di Yahoo! pochi mesi dopo averne spesi 6 nell'acquisto di aQuantive, società per la distribuzione della pubblicità in rete.
Google infatti continua a credere nella crescita organica e, con l'eccezione di due "strappi", cioè l'acquisizione di YouTube nell'ottobre del 2006 per 1,65 miliardi di dollari e DoubleClick (pubblicità online) nel marzo 2007 per 3,1 miliardi di dollari, ha sistematicamente investito nella capacità di attrarre giovani dottori di ricerca all'interno dell'azienda (i Ph.D. di Google sono la percentuale più alta rispetto alle altre aziende dell'hi-tech americano) o ha operato piccole acquisizioni di start-up, focalizzando la sua attenzione più sui talenti che le avevano fondate che sulle tecnologie o il mercato che controllavano. La Microsoft dell'era Ballmer preferisce invece la "scorciatoia" delle grandi acquisizioni di interi mercati e sistemi di tecnologie, com'è abitudine della Oracle di Larry Ellison che in 36 mesi ha speso quasi 30 miliardi di dollari per iniettare linfa nuova all'interno della sua complessa e burocratica struttura che conta quasi 50 mila dipendenti contro i 6.500 di Google.
Un particolare che si nota soprattutto nel numero di aspiranti dipendenti: nel 2007 Microsoft (che ha assunto 5.203 persone) ha potuto pescare tra 947 mila aspiranti tra personale amministrativo, per la vendita e in parte per la ricerca. Google ne ha assunti 2.229 pescando i migliori tra un milione e 145 mila candidati prevalentemente laureati in materie scientifiche.
Le piccole acquisizioni di Google sono pensate infatti soprattutto far crescere nuove idee all'interno dell'azienda. È stato così per Outride, comprata nel settembre del 2001, per Pyra Labs, presa nel febbraio del 2003, per Applied Semantics nell'aprile dello stesso anno, per Picasa nel luglio del 2004, per Keyhole a ottobre dello stesso anno, per Android nel luglio del 2005 e infine per Upstarle nel marzo del 2006. Le più importanti nella trentina o poco più di acquisizioni di Google, che pesano in tutto meno di cento milioni di dollari. E che hanno tutte in media una decina di dipendenti. «Ma che – osserva Charlene Li, analista di Forrester Research – hanno permesso alla casa di Mountain View di creare la maggior parte dei suoi prodotti». A partire dalla piattaforma Blogger, fino ai sistemi di misurazione dei contatti, alle mappe e agli album di foto in rete, ai meccanismi per creare le pubblicità in rete personalizzate, alla suite di videoscrittura e foglio di calcolo online, e persino alla futura piattaforma per telefoni cellulari Android annunciata alla fine del 2007.
Soprattutto, Google ha inventato nuove regole per attrarre e trattenere i giovani talenti all'interno del suo campus di Mountain View, studiato per ricordare quello di una università e far sentire a proprio agio i dipendenti molto spesso poco più che ventenni. Ad esempio, il 20% del tempo di chi lavora per Google, cioè un giorno la settimana, è dedicato al proprio progetto di ricerca personale. Che può trasformarsi in prodotto anche di successo, com'è stato per Gmail, la posta elettronica gratuita che ha colpito frontalmente i servizi analoghi Hotmail ed Msn di Microsoft. Marissa Mayer, vicepresidente di Google per la ricerca, è molto chiara su questo punto: «La metà dei nuovi prodotti di Google scaturiscono da questo 20% di tempo che lasciamo ai nostri collaboratori per portare avanti le proprie idee».
Per mantenere in piedi questo equilibrio di cultura innovativa da start-up con quella da corporation che fattura 16,6 miliardi di dollari, Google ha creato nel 2006 una inedita figura di capo delle risorse umane che è anche «capo della cultura aziendale». Ovvero, responsabile dello «spirito con il quale si lavora»: «Non siamo malvagi: anzi, il lavoro dev'essere una sfida e la sfida dev'essere divertente». Tutto compreso, dalle biciclette colorate per tutti sino alle caffetterie gratuite: ben 17, ognuna con uno chef diverso che le caratterizza come un piccolo ristorante. Anche per questo il mensile americano Fortune ha nominato lo scorso gennaio Google l'azienda numero uno nella quale lavorare negli Usa. Microsoft, di contrasto, è alla posizione numero 50. Di poco, ma comunque dopo Yahoo!, al numero 44.
