Intesa Sanpaolo non si vende, «perché non vogliamo e, in queste condizioni, nessuno ci obbliga a farlo». Atlante bis? «Con i 500 milioni ad Atlante uno le Fondazioni hanno già fatto molto». La polemica con la neo sindaca Appendino? Acqua passata: «La priorità per il territorio è il dialogo tra pubblico e privato, e noi faremo la nostra parte innovando processi e progetti». Francesco Profumo spiega a Il Sole 24 Ore come intende muoversi da presidente della Compagnia di San Paolo, primo socio di Intesa, dove si è insediato due mesi fa.

Due mesi non banali, visto il nuovo sell off sulle banche italiane e la necessità di nuovi interventi di sistema, e in casa, a Torino, l’elezione - con immediata stoccata ad personam - di Chiara Appendino; ma il professore, ex rettore del Politecnico cittadino ed ex ministro, non ha perso tempo, ha applicato all’ente uno dei suoi tradizionali modelli a matrice («I migliori, perché consentono di tener fede alle priorità e aumentare i risultati agendo sui processi») e ieri lo ha presentato per la prima volta al consiglio generale della fondazione ; di qui partirà il documento strategico 2017/2020, che si vuole presentare prima della scadenza canonica della primavera prossima.

Che cosa si vuol fare di Torino di qui al 2020?

Minimo comune denominatore sarà l’innovazione dei processi per generare impatti di lungo termine. La missione centrale della Compagnia, come recita lo Statuto, è contribuire allo sviluppo delle comunità in cui opera, e lavorare sui processi è il modo migliore per moltiplicare l’impatto dei nostri interventi.

Le recenti elezioni comunali sembrano aver messo in discussione il “Sistema Torino”: che ruolo intende avere la Compagnia dentro alla rete di decisori pubblici e privati?

Il nostro piano strategico nascerà anche dalla attenta consultazione dei nostri stakeholders: le istituzioni, la società civile, gli atenei e così via. Non vogliamo certo giocare ruoli egemonici, ma ascoltare, e semmai ragionare sui processi che fanno meglio “dialogare” pubblico e privato, anche aiutando a definire modelli di partecipazione e coinvolgimento nuovi e agili, e svolgendo un ruolo di facilitatore.

Il patrimonio, le erogazioni, e in mezzo i social impact investments: come modulerete le diverse leve?

È chiaro che la maggior parte del patrimonio, come peraltro avviene in tutte le grandi fondazioni, deve essere messa al servizio della produzione di risultati economici che a loro volta consentono di finanziare i progetti con cui interveniamo sul territorio. Ma già oggi una parte del portafoglio è dedicato agli investimenti a impatto sociale, come nel caso dei fondi per il Social housing, e sono certo che questa quota potrà crescere, così come la quota degli investimenti “di mercato” che puntano a generare sviluppo sui territori di riferimento.

Il protocollo Acri/Mef impone di dismettere una parte della quota Intesa, ma oggi il titolo viaggia molto al di sotto dei 2,27 euro a cui l’avete in carico: come e quando si procederà?

È espressamente indicato nel protocollo che le dismissioni devono essere fatte con il vincolo di non produrre perdite patrimoniali, e tenendo conto delle condizioni di mercato. Ovviamente la situazione attuale dei mercati ci suggerisce di non procedere con dismissioni, che siano di piccola o grande portata. Noi abbiamo comunque da tempo definito un piano concordato con il Mef, che sarà attuato se e quando le condizioni di mercato lo consentiranno.

Rispetto a quando è stato pensato e firmato il protocollo, la situazione si è capovolta: banche giù in borsa e valorizzazione delle Fondazioni come azionisti stabili. Secondo lei andrebbe rivisto?

Come accennavo, il protocollo ha in buona misura già in sè i propri correttivi. Il principio di diversificazione non va perso di vista, ma tutti gli attori sono consapevoli che i principi devono sempre incrociarsi con le situazioni reali.

Dove le piacerebbe poter reinvestire almeno una parte delle risorse che arriveranno all’ente?

Lavoriamo con advisor e gestori di prima qualità, a partire da Fondaco, la Sgr che abbiamo creato in comune con altre fondazioni, e le idee non mancano. Ma certo una quota della diversificazione deve andare nella direzione di ulteriori impieghi orientati alla missione e al territorio.

Ha già preso contatti con la banca? Che azionista sarà la Compagnia?

La Compagnia continuerà a essere un’azionista attento e attivo, ma estremamente rispettoso dell’autonomia del management: in quest’ottica una continua relazione è virtuosa ed è funzionale anche al nuovo piano strategico.

Si sente parlare di un Atlante bis per favorire nuovi interventi a difesa delle banche più deboli: Compagnia di San Paolo potrebbe partecipare?

Bisogna avere grande attenzione, ma credo che con il fondo Atlante la Compagnia e l’intero sistema delle Fondazioni abbiano già dato un contributo importante.

Le necessità del territorio (e le risorse in calo costante del pubblico) impongono di guardare oltre ai sei settori classici di intervento?

Non oltre, ma dentro. Ci sono molti modi per esplorare ancora più in profondità gli ambiti in cui si opera, che sono comunque stati ridefiniti di recente proprio per aprirsi ancora più nettamente alle nuove necessità del territorio: penso alle aree operative dedicate alla innovazione sociale e alla innovazione culturale, o a programmi come quello destinati alla prima infanzia. Mettere a sistema, creare moltiplicatori, dirigere e non disperdere, creare sempre più modelli di progettazione condivisa con gli attori del territorio.

Verrà utilizzato, e come, il “tesoretto” dei 250 milioni del fondo di stabilizzazione delle erogazioni?

La funzione del fondo di stabilizzazione - che a fine 2016 dovrebbe arrivare a 300 milioni - è appunto quella di permettere di stabilizzare nel tempo i flussi di intervento, e dati i tempi, non mi sembra una funzione trascurabile. Quel che il bilancio 2016 ci permetterà, tuttavia, in combinazione con gli accantonamenti operati nel recente passato, è di disporre oltre al fondo di stabilizzazione anche di un fondo di interventi straordinari nell’ordine dei 40 milioni, ed è a quello che penso per alimentare alcuni dei nuovi obiettivi del piano strategico.

A Torino ci sono due fondazioni di rilievo: possono collaborare di più? Su quali progetti?

È opportuno unire le forze quando è necessario, e lo stiamo facendo sempre più. La Compagnia è entrata di recente nel capitale di Ream Sgr, e Fondazione Crt è entrata nel capitale di Equiter, società specializzata nelle partnership pubblico-private e negli investimenti orientati al territorio. E penso che ci sia spazio per ulteriori sviluppi condivisi.

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