Dopo il recente acquisto da parte di Amazon della catena alimentare Whole Foods, è arrivato un altro duro colpo al mondo tradizionale della distribuzione. Il colosso del web sta infatti modificando le regole del gioco . Molti i settori coinvolti in questo processo. Forse solo il comparto finanziario potrebbe restarne fuori. Almeno per ora. Ce lo spiega Carlo Alberto Carnevale Maffè, docente presso l’Università Bocconi di Milano.
Professor Carnevale Maffé, quali sono i veri punti di forza di Amazon?
Amazon ha profondamente rivoluzionato la catena del valore distributiva e relazionale e può così estendere il suo modello a moltissimi segmenti di mercato. Laddove viene applicata la piattaforma Amazon, la quota del valore aggiunto che resta alla distribuzione si riduce drasticamente. Per alcuni segmenti, addirittura dal 20-30% si scende al 2-3%. Amazon ha economie di scala, di scopo e di apprendimento che nessun player tradizionale ha, avendo progettato il modello di logistica in funzione del modello di relazione con il cliente e non in modo scoordinato come i vecchi retailer. Questo vantaggio consente anche di utilizzare meglio “trucchi” come il bundling o i sussidi incrociati.
Come ci si salva? Se è possibile farlo…
Proponendo non solo prodotti ma esperienze. Faccio l’esempio di Eataly o delle librerie Red (Read, Eat, Dream) di Feltrinelli. Il modello Eataly è basato su un retailing esperienziale, educativo e valoriale, non meramente espositivo. Il prodotto venduto non è più il salume o il formaggio ma l’esperienza di capirne origini e contesto, di degustarlo al ristorante interno e magari di imparare a cucinarlo grazie all’offerta corsi di cooking. Non si va da Eataly con la lista della spesa ma a scoprire cose che non si sono mai comprate. Allo stesso modo in una libreria con cibo ed eventi combinati si vive l’esperienza di scoprire o comprendere un libro: a quel punto il fattore prezzo si sposta in secondo piano.
Come giudica l’accordo tra Walmart e Google?
È un piano diverso. Walmart è molto forte sulle categorie da acquisiti ripetitivi, quelli appunto da “lista della spesa” domestica: le tecnologie vocali di Google rendono più immediata l’operazione di riacquisto periodico di prodotti già noti e preferiti. Il riconoscimento vocale dell’ordine del cliente e la consegna a domicilio, tramite Uber, fanno risparmiare su tempi e costi di acquisti standardizzati. Ciò che Walmart rischia di perdere è la “serendipity”, ovvero gli acquisti non pianificati tipici di chi si reca fisicamente nei punti vendita con la classica lista e poi finisce per comprare anche qualcos’altro.
È possibile che anche il settore della finanza finisca nel mirino di Amazon? Che mi venga a esempio proposto un finanziamento nel momento in cui sto guardando un’auto o un orologio di pregio?
È possibile, ma quella del prestito al consumo è un’attività molto rischiosa e non sempre redditizia, essendo tra l’altro esposta alle variazioni di politica monetaria. Inoltre è soggetta a forti vincoli regolamentari locali, laddove Amazon tende a operare in business globali scarsamente regolamentati. La vera domanda è: i fabbisogni di capitale possono essere indirizzati meglio da chi usa processi digitali? La risposta è affermativa e la crescita delle piattaforme di lending peer-to-peer lo sta dimostrando, pur lasciando alcune questioni aperte. Ma la riduzione delle asimmetrie informative indotta dai social network sta già creando le condizioni per cui – per esempio - i nostri contatti su Facebook potranno fare da referenze, se non addirittura da investitori diretti, per la definizione del tasso e delle modalità del nostro mutuo o del prestito per l’acquisto dell’auto.
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