Da Trento con furore: così il metodo «Kaizen» aiuta le imprese del Nordest a battere la crisi

Oggi, a Trento, le aziende incontrano l'economista giapponese Masaaki Imai, il padre del termine che unisce i concetti di “cambiamento” (Kai) e “meglio” (Zen) coniato nel 1986. Kaizen indica il miglioramento continuo ed è entrato nel gergo di chi si occupa di organizzazione aziendale, spesso confuso con altri concetti come quello di Lean.

La giornata dedicata al Kaizen 2.0 serve a fare il punto sulla strategia e i suoi effetti, anche tramite la testimonianza di imprenditori, manager e consulenti aziendali e le storie di chi, in Trentino, ha già avviato percorsi Kaizen ottenendo risultato come la crescita della produttività fino al 50 per cento, il dimezzamento dei difetti di produzione, il calo del numero di reclami, l'abbattimento delle giacenze in magazzino, la crescita dell'innovazione e il miglioramento del clima interno.

Fra le aziende trentine si contano ormai oltre una ventina di casi di aziende che hanno misurato i benefici legati a un nuovo modo di progettare l'organizzazione interna.«Molte aziende supportate da Kaizen Institute - spiega Imai - stanno avendo successo nel loro mercato grazie ai significativi passi in avanti che sostengono e sviluppano le vendite. In questo periodo difficile, l'introduzione di Kaizen porta a un notevole miglioramento, sia dal punto di vista operativo che economico, senza bisogno di grandi investimenti».

Quello delle Funivie Seggiovie San Martino è il primo esempio in Italia di applicazione su una stazione sciistica. Il Kaizen ha permesso di guardare all'azienda da una prospettiva diversa, di ribaltare il modo abituale di pensare e programmare il lavoro con una visione d'insieme. Tra i risultati un aumento del livello di servizio percepito dal cliente, miglioramento della qualità delle piste e degli impianti, coinvolgimento del personale, condivisione di standard comportamentali e un cambio di mentalità.

In ambito produttivo, la Tama, con sede a Mollaro di Taio, produce unità filtranti, componenti e sistemi per impianti di depurazione dell'aria dal 1985. Dal 2011 ha avviato un processo di miglioramento continuo: tra i risultati più evidenti, la riduzione del 70% del periodo di attraversamento, cioè del tempo impiegato dall'inizio alla fine della lavorazione di un prodotto, la diminuzione del 50% del valore del magazzino ottenuto grazie al ripensamento dei sistemi di riordino e uno spazio produttivo totale liberato pari al 37% con l'adozione della logica del «produrre solo quello che serve».

Ancora, nello stabilimento Luxottica di Rovereto l'avvento di Kaizen è datato 2008, con ambito di applicazione nei reparti saldatura, a inizio processo. Il dato probabilmente più vistoso è stato il raggruppamento degli iniziali tre reparti, distinti per fase di saldatura, in uno unico suddiviso per isole integrate. Questo ha portato a un significativo abbattimento del tempo che intercorre tra l'inizio della lavorazione e l'occhiale finito, sceso da 26 a 11 giorni. Inoltre è stato possibile un recupero di superficie pari al 30%, passando da una disposizione dei reparti su tre piani a un solo piano terra, ed è il crollato il numero degli interventi di riparazione sulle lavorazioni, calati del 70 per cento.

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