* amministratore delegato di Telecom Italia
Da Connectivity Provider a Over-the-Network Platform Provider
Questo articolo è stato originariamente pubblicato su Harvard Business Review Italia, dicembre 2015.
Da sempre si è fatto riferimento alle società di telecomunicazioni come a imprese di servizi, nonostante, a ben vedere, sarebbe stato più opportuno parlare perlopiù di società di infrastrutture o di imprese monoservizio(1). Fino alla diffusione dei servizi Internet presso il mercato di massa, le società di telecomunicazioni hanno offerto unicamente prestazioni legate alla connettività che consistevano in (a) servizi voce per la clientela consumer e (b) servizi voce e di trasmissione dati per la clientela business.
Anche l'innovazione introdotta dalla telefonia mobile nella seconda metà degli anni Novanta non ha avuto all'inizio un grande impatto su questo modello di business.
A ben vedere, gli stessi SMS, più che un nuovo servizio, erano la trasformazione in formato text di comunicazioni di base.
Dopo decenni in cui il business model delle Telco non ha registrato variazioni sostanziali, l'avvento degli Over-The-Top (OTT) ha profondamente trasformato l'identità degli operatori di telecomunicazioni, esaltandone il ruolo di fornitori di infrastrutture (infrastructure provider) a scapito della funzione di azienda di servizi.
Ma cosa è stata e ha comportato la rivoluzione degli OTT? A mio giudizio, è molto interessante descrivere la discontinuità da essi introdotta secondo due criteri:
• il business model di riferimento: da orientato ai ricavi (IRR oriented) a orientato all'adozione (adoption oriented);
• l'analisi degli OTT in logica di piattaforma bilaterale (Two Sided Platform - TSP).
OTT & TELCO: differenti modelli di business
La rappresentazione grafica della posizione occupata dagli OTT rispetto alle Telco è abbastanza semplice: gli OTT hanno creato un layer che utilizza le infrastrutture degli operatori di telecomunicazioni in modo perlopiù gratuito, al fine di erogare un'ampia varietà di servizi ai clienti finali (figura 1, figura 2).
Osservando i due layer, quello infrastrutturale e quello OTT, emergono molti punti di differenza, i principali dei quali sono descritti nella figura 3.
Le Telco presentano tutte le caratteristiche delle società di infrastrutture: hanno una intensità di capitale elevata, operano su mercati locali, servono una clientela che attribuisce il massimo valore all'affidabilità e disponibilità del servizio. Per questo i costi di qualsiasi errore sono molto alti e l'innovazione procede con tempi piuttosto lenti. Il tasso di natalità e mortalità delle aziende è molto basso. Il business model delle Telco è quello caratteristico delle società di infrastrutture, e che definiremo IRR oriented: le società continuano ad alimentare costantemente un modello di investimenti indissolubilmente connesso al modello di ricavi: al rallentare dell'intensità degli investimenti, rallentano i ricavi. La creazione del valore deriva dal flusso di cassa che la società è in grado di assicurare nel medio periodo.
Al contrario, gli OTT partono da un criterio completamente differente: sviluppano l'idea di un servizio su cui costruire in modo rapido un'applicazione per attrarre il maggior numero di utenti e raggiungere un elevato livello di adozione. Per fare questo, investono inizialmente poco capitale e operano su scala globale, utilizzando le infrastrutture delle Telco locali in modalità gratuita (infrastructure-as-a-free-service). Il valore per il cliente risiede nella capacità di fornire servizi utili prestando molta attenzione all'interfaccia utente (le Telco di fatto non considerano la necessità di focalizzarsi sulle interfacce e, quando lo fanno, non vanno molto oltre la proposta di protocolli ingegneristici di utilizzo dei servizi). Il costo del fallimento è basso e la natalità o mortalità delle aziende è elevata. In moltissimi casi, gli OTT partono con un modello di ricavi piuttosto incerto, spesso basato sulla capacità di profilare i clienti per una successiva valorizzazione basata su ricavi pubblicitari. L'aspetto fondamentale è attrarre rapidamente milioni di utenti, per poi trasferire la proprietà ad aziende che pagano per la capacità di accrescere la conoscenza dei clienti. La fase iniziale è in molti casi l'erogazione dei servizi in modalità free, per poi evolvere a una logica freemium in caso di grande successo dell'applicazione. Per questa ragione possiamo definire il business model degli OTT come basato sul livello di adozione.
È evidente che se un OTT per attrarre nuovi utenti (e quindi aumentare il proprio valore) può sviluppare in modalità gratuita un'applicazione capace di offrire servizi comparabili, o addirittura più flessibili, rispetto a ciò che altri player offrono a pagamento, lo farà certamente.
Questo è valido, ovviamente, anche per i servizi di comunicazione (messaggistica, voce, video comunicazione, condivisione di immagini, etc.), che fino a ieri hanno rappresentato buona parte del modello di ricavi “non infrastrutturale” delle Telco: si pensi a WhatsApp e WhatsApp Voice, a Facebook Messanger, Skype, Viber, SnapChat, solo per citare gli applicativi più famosi.
Ecco quindi che il successo del business model basato sull'adozione non può che mettere in crisi il business model (basato sui ricavi) degli operatori Telco infrastrutturali, poiché questi fondavano parte del proprio ritorno sul capitale investito su un servizio che cessava progressivamente di essere pagato dai clienti.
2. Una lettura degli OTT in logica Two Sided Platform(2)
Gli OTT sono stati i primi a intuire la potenza discontinua delle piattaforme bilaterali, ambienti in cui due gruppi di soggetti si scambiano direttamente prodotti, informazioni e/o contenuti traendone un mutuo beneficio.
Se pensiamo a delle TSP tradizionali, osserviamo per esempio il caso delle carte di credito (dove si sommano gli interessi delle banche a quelli dei titolari delle carte di credito), o delle Pagine Gialle (inserzionisti e fruitori) o delle game console (sviluppatori e giocatori). Posta in questi termini la questione sembrerebbe quasi banale. In realtà, l'applicazione del teorema delle TSP alle piattaforme OTT è assolutamente disruptive, poiché di fatto non esiste un singolo prodotto che, per quanto eccellente, possa competere con una piattaforma “efficiente”, la quale si caratterizzerà sempre per una velocità d'innovazione incredibilmente superiore al singolo prodotto. Si pensi, per esempio, a come l'evoluzione dei sistemi operativi della telefonia cellulare (tanto IOS quanto Android) abbia di fatto annientato il miglior prodotto di mobile mailing del mondo: Blackberry.
La differenza è rappresentata dal fatto che tanto iOS quanto Android hanno sviluppato molto rapidamente una serie enorme di funzionalità addizionali rispetto alla semplice mail, facendo sì che gli utenti, pur riconoscendo la superiorità di Blackberry nella singola funzionalità “mail”, abbiano adottato in massa i sistemi più versatili.
Una piattaforma ha la capacità di superare il limite rappresentato dall'utilizzo conosciuto di un prodotto grazie alla spinta impressa dalle forze innovative sia dei content owner sia dei clienti-utenti. Una rappresentazione grafica dell'applicazione della teoria delle TSP agli OTT (figura 4) può essere di aiuto nella comprensione di un concetto complesso.
Immaginiamo quindi una piattaforma OTT come un ambiente digitale in cui si favorisce l'incontro tra contenuti (di qualsiasi genere, natura e tipo) e utenti. Lo straordinario effetto network delle piattaforme si può dare mediante l'interazione sia degli utenti tra di loro (come Facebook, Youtube, etc.), sia mediante l'interazione organizzata tra utenti e content owner (come Amazon o eBay, ma anche la creazione di canali tematici sia su Facebook sia su Youtube).
Normalmente, i soggetti che si pongono sui due lati della piattaforma richiedono alla stessa caratteristiche molto differenti, ciascuno per rispondere alle proprie esigenze: si ha una TSP quando i soggetti posti ai due lati del sistema vengono messi in contatto diretto in modo da poter sviluppare interazioni non intermediate.
Le piattaforme saranno tanto più potenti quanto (a) più ampiamente popolate su entrambi i lati (eccoci tornare al concetto del modello adoption based); e (b) quanto più intuitive e facili da utilizzare da parte di utenti non necessariamente esperti. Una delle rivoluzioni introdotte dagli OTT è stata infatti quella di creare interfacce utente di estrema intuitività.(3)
Il gestore della piattaforma può monetizzare la propria posizione in due modi: facendosi remunerare direttamente da uno o da entrambi i gruppi di utenti; oppure aumentando la capacità di profilazione della base clienti che utilizza la piattaforma, per poi monetizzare la “clusterizzazione” degli utenti (principalmente a fini pubblicitari o di direct marketing).
La seconda modalità di monetizzazione richiede certamente un ambiente giuridico-regolatorio favorevole, in cui soprattutto la normativa sulla privacy permetta di valorizzare le basi dati profilate sviluppate dagli algoritmi propri della piattaforma. In questo senso, l'asimmetria USA/EU è molto evidente, con un atteggiamento molto più restrittivo della seconda rispetto alla prima. Non è ovviamente un caso se pressoché tutti i grandi OTT si sono sviluppati negli USA e, più recentemente, in Cina (Alibaba su tutti). È evidente che quanto più sarà grande e attraente la piattaforma, tanto maggiori saranno i margini globali e tanto più elevata sarà la capacità di migliorare e innovare la piattaforma medesima: aumentando gli investimenti in R&S; effettuando acquisizioni di piattaforme concorrenti o complementari; accrescendo le funzionalità offerte ai clienti mediante l'apertura (in modo più o meno controllato) del proprio ambiente informatico a sviluppatori esterni che – avvalendosi di kit di sviluppo software (SDK) basati su Application Protocol Interface (API) – possono creare nuove modalità di utilizzare la piattaforma (il c.d. sistema di open innovation).
È a questo punto evidente che gli OTT sono stati i soggetti che hanno colto appieno le potenzialità offerte dallo sviluppo delle performance delle nuove reti a banda larga e ultralarga fisse e mobili, sfruttando al massimo le potenzialità della networked economy, attraverso lo sviluppo delle TSP di maggior successo al mondo. Google (e le sue property YouTube, Android, Google Play, etc.), Facebook (e le sue property Instagram e WhatsApp), Apple (con il mondo correlato a iOS e iTunes), eBay, Amazon, FlickR, e via via fino a Netflix, a ben osservarle, sono tutte TSP.
Gli OTT, utilizzando e non possedendo le infrastrutture di trasporto dati, sono stati estremamente efficaci nell'ottenere una regolamentazione che permettesse loro di svilupparsi concentrando gli investimenti sulle sole piattaforme ed evitando di investire in infrastrutture IP (4). Le normative sulla Net Neutrality hanno di fatto sancito un importante successo regolatorio del settore OTT su quello delle Telco.
Gli operatori Telco non hanno intuito le potenzialità offerte dalle TSO, se non in modo piuttosto modesto e principalmente limitandosi al mondo delle applicazioni cloud per il business. Peraltro, è piuttosto evidente come le Telco abbiano adottato una linea difensiva alquanto debole, chiedendo il pagamento per l'utilizzo delle reti in virtù degli enormi investimenti effettuati. È stato molto semplice per gli OTT argomentare che la connettività veniva già pagata dal cliente finale (uno dei due lati della TSP) e che la natura di facility non replicabile delle reti di accesso ne richiedeva l'utilizzabilità in modalità non discriminatoria.
3. La sindrome Chicken & Egg
Perché gli operatori Telco non hanno riconosciuto la portata disruptive delle TSP? Certamente una parte della risposta risiede nell'incredibile successo che il modello di business tradizionale delle TLC ha assicurato in tutto il mondo per un periodo di tempo straordinariamente lungo. Con l'apertura al mass market della telefonia mobile (che nel caso dei grandi player nazionali aveva ampiamente ripagato l'investimento richiesto dal modello IRR), gli operatori Telco hanno dovuto iniziare a confrontarsi con la successiva sfida tecnologica, ovvero l'aumento delle prestazioni delle infrastrutture di accesso fisso
per il trasporto dei dati, ovvero il superamento della tecnologia ADSL e 3G. La dimensione degli investimenti coinvolti (miliardi di euro, con una spinta del Capex Revenues Ratio su valori prossimi o superiori al 20%), ha fatto sì che le Telco sviluppassero una sorta di sindrome Chicken & Egg:
• è opportuno attendere lo sviluppo della domanda di banda ultralarga prima di realizzare gli investimenti in infrastrutture di accesso (in modo da essere sicuri che il modello IRR funzionerà), oppure
• è opportuno accelerare gli investimenti per stimolare la domanda e quindi innescare il meccanismo che ne avrebbe assicurato il ritorno economico (scommettendo sul funzionamento del modello IRR)?
La “sindrome” era aggravata dal crescente successo degli OTT, i quali, prima ancora di distruggere i servizi tradizionali, si appropriavano di buona parte dei margini costruiti sulle reti di nuova generazione, e nei confronti dei quali la reazione degli operatori Telco era la tipica difesa a oltranza di chi detiene le infrastrutture (ovvero, chi vuole usare le reti che abbiamo costruito a caro prezzo deve pagare il giusto “pedaggio”). La crisi della cosiddetta componente di servizio del business model tradizionale (le comunicazioni messe sotto attacco prima da Skype e Viber, e poi dai protocolli di enhanced messaging), non ha fatto che peggiorare la situazione.
Solo alcuni operatori di telecomunicazioni si sono resi conto tempestivamente che gli OTT rappresentavano dei nemici-amici (frenemies) nella ricerca di un ritorno economico per gli ingenti investimenti infrastrutture di accesso: perché mai un cliente avrebbe dovuto acquistare una banda ultralarga ove non fossero esistite le principali piattaforme OTT a dare una reason why all'acquisto?
La soluzione della sindrome Chicken & Egg doveva tuttavia passare per un'accelerazione della crisi del business model tradizionale dei grandi operatori Telco integrati, accelerazione legata a un'altra discontinuità tecnologica, proveniente ancora una volta dal mondo della telefonia cellulare. L'evoluzione della telefonia mobile è avvenuta infatti in logica di digital enabler per il mondo consumer e ha avuto sostanzialmente tre fattori abilitanti: il primo è stato lo sviluppo di smartphone molto più performanti (grazie all'evoluzione dei chipset e degli schermi) e di grande durata (innovazione nel mondo delle batterie); il secondo è consistito nel concepimento di reti cellulari più efficienti nel trasporto dei dati sino alla generazione di reti cellulari nativamente intese per il trasporto dei dati (4G); e il terzo è stato la nascita di piattaforme applicative mobili e di ecosistemi costituiti dalla combinazione di sistemi operativi di nuova generazione, e l'emergere di una community di sviluppatori di App (iTunes, Google Play, etc).
Il fenomeno della sostituzione fisso-mobile non si è quindi limitato – come nella prima fase della nascita della telefonia mobile – alla cannibalizzazione dei servizi voce tradizionali, ma ha ben presto creato un'enorme pressione anche sulle tecnologie di telefonia fissa tradizionale per la componente di accesso Internet driven.
Nei mercati in cui gli organismi regolatori hanno colto la necessità di spingere la nascita degli OTT e al contempo di salvaguardare le logiche del modello IRR (5) degli operatori infrastrutturali, si è assistito a una rapida concentrazione degli operatori e a una limitata pressione sui prezzi della connettività (soprattutto sulla banda larga mobile). L'effetto che ne è derivato è stato quello di una rapida crescita degli investimenti in infrastrutture a banda ultralarga sia fissa che mobile.
Diversamente, nei mercati in cui gli organismi regolatori hanno continuato a perseguire la digitalizzazione della società mediante lo stimolo della concorrenza (6), si è assistito a sanguinose guerre di prezzi che hanno messo in crisi il modello IRR delle società di telecomunicazioni. Queste ultime hanno visto ridursi violentemente i propri flussi di cassa e – in assenza di indicazioni regolatorie che fornissero prevedibilità sugli investimenti futuri – hanno reagito con una modesta crescita degli investimenti in infrastrutture a banda ultralarga fissa, originando effetti sia di concorrenza diretta (mobile vs. mobile, fisso vs. fisso), sia di concorrenza indiretta (mobile vs. fisso).
Figura 5, figura 6
4. Un nuovo business model per le Telco e il circolo virtuoso dei servizi OTN (Over-The-Network)
Proviamo a ridisegnare la dinamica del settore delle telecomunicazioni in logica di ondate (wave) successive e cerchiamo di intendere come e perché sia possibile o
necessario attivare un nuovo circolo virtuoso per il futuro delle Telco. Figura 7
La prima wave è stata caratterizzata da servizi tradizionali largamente indifferenziati (quali voce, messaggistica testuale, servizi per Internet Desktop), dallo sviluppo di modelli basati su una logica di walled garden e un livello di innovazione per le Telco relativamente basso. La concorrenza si è rapidamente spostata sul prezzo sino a determinare situazioni di guerra dei prezzi, con elevati fenomeni di cannibalizzazione fisso-mobile.
La seconda wave nasce sulla base del concetto del Data Centric Model tipico del cosiddetto Connected World. Nella prima fase le Telco spostano il proprio core business dai servizi tradizionali alla connettività. Si sviluppano le proposte bundle e le offerte convergenti per catturare il cliente in logica one stop shop. Telco e OTT iniziano a cooperare e/o a competere per arricchire l'esperienza del cliente e conquistare la digital life del cliente, ovvero per sviluppare la digital transformation delle imprese.
La terza wave è quella che accompagnerà l'Hyper Connected World e la nascita della Internet of Everything, in cui il business model sarà un mix di connettività premium e di servizi basati su piattaforme.
Così facendo, le Telco potranno attivare il circolo virtuoso Over-the-Network (OTN) che permetterà loro di uscire dalla sindrome Chicken & Egg, vale a dire: 1) le Telco si impegneranno sia nella costruzione di nuove infrastrutture di accesso a banda ultralarga (fisse e mobili) e di data center, sia nella realizzazione di una architettura di rete software oriented che consentirà di definire un sistema di Open API su cui 2) le stesse Telco potranno sviluppare nuove piattaforme OTN che, mediante la creazione di appositi SDK, abiliteranno la nascita di una community di sviluppatori, favorendo 3) la creazione di nuovi servizi da offrire in bundle ai servizi di connettività e TLC tradizionali, e aumentando l'aderenza e la fedeltà dei clienti.
Applicando quanto appreso dalla teoria della networked economy, il sistema genera un circolo virtuoso nel momento in cui si crea una piattaforma bilaterale: i nuovi servizi stimolano nuovi bisogni, che vengono raccolti dagli sviluppatori di contenuti, che richiedono alla piattaforma di migliorare le proprie performance, che permettono di realizzare nuovi servizi, e così via. Le Telco devono quindi prepararsi a scegliere servizi e piattaforme con cui potranno competere con gli OTT, identificando e sviluppando i propri fattori distintivi; mutuando la capacità di creazione delle piattaforme tipica degli OTT.
5. OTN vs OTT: la differenza che crea un'opportunità per le Telco
Molto poco si è parlato di OTN (7) e dei relativi servizi: in cosa consistono questi ultimi? La principale differenza tra una piattaforma Over-The-Top e una piattaforma Over-The-Network è direttamente riconducibile alla stessa definizione, ovvero al differente rapporto tra la piattaforma di erogazione dei servizi e le infrastrutture. Mentre una piattaforma OTT è tanto più performante quanto più riesce a utilizzare i servizi offerti dalle infrastrutture nel miglior modo possibile, dal punto di vista tecnico, per un soggetto ad essa esterno, nel caso di una piattaforma OTN i servizi vengono direttamente progettati al fine di utilizzare nel modo più efficiente possibile le risorse di rete e IT muovendosi al suo interno. È quindi chiaro il motivo per cui le piattaforme OTN sono tipicamente sviluppabili dagli operatori Telco. Le piattaforme OTT e OTN hanno chiare caratteristiche distintive, osservando le quali si possono individuare le aree in cui gli operatori Telco possono avere un vantaggio competitivo. Figura 8
Per fare questo occorre porsi nell'ottica dell'utilizzatore dei servizi erogati dalla piattaforma e individuare quanto siano rilevanti (high vs. low) tre specifiche caratteristiche: la Quality of Service (QoS) e/o la Quality of Experience (QoE) (8); la Sicurezza e/o la Compliance; la Proximity al cliente (9). Figura 9
Quanto più i tre parametri sopra indicati assumono un'alta rilevanza agli occhi del cliente (sia consumer che business), tanto più è probabile che la piattaforma si caratterizzi per un approccio OTN in cui gli operatori Telco hanno interessanti opportunità per differenziarsi.
Al contrario, quanto più i tre parametri hanno una bassa rilevanza agli occhi del cliente (ancora una volta sia consumer che business), tanto più è probabile che la piattaforma si caratterizzi per un approccio globale in cui le società Telco hanno bassissime possibilità di competere rispetto ai grandi player OTT. Volendo generalizzare le caratteristiche delle piattaforme OTT e OTN, si può osservare che le prime sono perlopiù globali, economiche, best effort (10) e non gestite (unmanaged); mentre le seconde sono di solito locali, meno economiche, a qualità garantita e gestite (managed).
Fare qualche esempio in cui si analizza come differenti tipologie di fabbisogni siano soddisfatte da piattaforme OTT o OTN può essere utile. Prendiamo il caso di servizi video per differenti tipologie di clienti: facciamo l'esempio di un teenager che voglia scaricare un film da Internet e di una persona che voglia guardarsi una partita di calcio in diretta comodamente seduta in salotto in compagnia di amici.
Il teenager cercherà probabilmente un sito che gli permetta di ottenere il contenuto desiderato in forma gratuita. In tal caso la QoS ha un'importanza limitata dal momento che il video sarà fruito non in modalità live (fatto che offre ampie possibilità di buffering) e, probabilmente, sarà visualizzato su un PC o un tablet (la cui qualità di display è intrinsecamente molto inferiore a una TV HD); la sicurezza non è considerata un valore, dal momento che in molti casi il video è gratuito in quanto scaricato in violazione dei copyright; e la proximity è irrilevante in quanto qualsiasi problema viene risolto in modo autonomo senza ricorrere ad alcun servizio di customer care del provider.
Al contrario, la persona che vuole vedere la partita di calcio in diretta ha esigenze completamente differenti: la QoS è molto rilevante in quanto il cliente non ammette interruzioni alla trasmissione live e lo screen molto probabilmente è un HD-TV; la sicurezza è determinante per i content owner che vogliono limitare il fenomeno
della pirateria informatica; nel caso in cui qualcosa non funzioni, il servizio al cliente deve essere assolutamente presente!
Lo stesso vale per i servizi alle imprese: si pensi da una parte a un servizio di cloud IT per un piccolo studio professionale, e dall'altra a un servizio capace di rispondere a un'esigenza di disaster recovery in una banca. È intuitivo come QoS, QoE, Security, Compliance e Proximity assumano nei due casi un valore completamente differente agli occhi del cliente.
Vediamo ora, applicando le chiavi di lettura che derivano dall'analisi delle wave nel lungo termine e delle differenze tra piattaforme OTT e OTN, quali considerazioni più rilevanti per il futuro delle Telco si possono fare sulla dinamica competitiva.
• Da Connectivity Provider a Ultra-Connectivity Provider. La semplice connettività broadband non è più in grado di soddisfare larga parte delle applicazioni che interessano la clientela e, ancor meno, non permette di realizzare piattaforme che funzionino in logica OTN. Rimanere legati a una connettività a bassa performance espone le Telco al rischio di un crollo dei ricavi nel passaggio dalla prima alla seconda wave. Gli operatori che sviluppano la connettività di accesso in logica di ultra-connectivity possono tornare ad avere una crescita dei ricavi già grazie all'affermarsi della seconda wave.
• Mobile vs. Fisso. La telefonia mobile svolge un ruolo assolutamente privilegiato (e in futuro ancor più privilegiato) nello sviluppo della seconda wave. Al fine di sviluppare un ambiente sinergico tra telefonia fissa e mobile, nonché cancellare gli effetti di sostituzione tra le due tipologie di connettività, diventa cruciale la disponibilità di reti convergenti (fisse e mobili) ed è indispensabile che le performance delle reti di accesso (fisse vs. mobili) siano comparabili.
• La “commoditizzazione” della Ultra-Connectivity. È verosimile che, con il procedere della seconda wave, si assisterà a una “commoditizzazione” anche della ultra-connectivity (sia fissa che mobile), ove la stessa non si accompagni allo sviluppo di piattaforme OTN. I primi segnali di tale fenomeno si iniziano a vedere nel mercato americano, dove il periodo di crescita assicurato dalla vendita di ultraconnettività ha già iniziato a evidenziare segnali di rallentamento e/o decrescita.
• Le Piattaforme OTN e l'Internet of Everything.La seconda wave e ancor più la terza del Telecom Business Model sarà largamente basata sullo sviluppo di piattaforme OTN. Queste ultime non solo permetteranno di difendere il valore della connettività (la “commoditizzazione” interesserà i soggetti che non potranno offrire soluzioni che arricchiscano la pura connettività), ma consentiranno di creare nuovi flussi di ricavi sviluppati secondo i principi della networked economy e, in particolare, delle TSP.
• Un nuovo concetto di unbundling. Oggi il concetto di unbundling è sostanzialmente riferito alle tecnologie di accesso fisso, in quanto permette di superare i colli di bottiglia tipici delle situazioni in cui lo sviluppo delle infrastrutture è avvenuto attraverso
situazioni di monopolio o di oligopolio a elevata concentrazione.
È pressoché certo che questa situazione permanga anche in futuro: tanto gli OTT quanto i clienti interessati alle loro piattaforme cercheranno quindi di ottenere la connettività a condizioni di miglior vantaggio, spingendo verso la “commoditizzazione” dell'accesso (fisso e mobile). Laddove immaginiamo un futuro in cui vi saranno diversi tipi di operatori a seconda che offrano servizi di pura connettività (per chi vuole aggiungere servizi basati su piattaforme OTT), oppure servizi di connettività più piattaforme OTN (eventualmente arricchiti da servizi OTT), avremo di fatto due situazioni molto dissimili:
• differente capacità difensiva nei confronti degli OTT per limitare la riduzione dei prezzi dell'accesso fisso;
• possibilità che, a tendere, si sviluppi un nuovo concetto di unbundling riferito alle piattaforme, in cui anche gli operatori TLC possano chiedere l'unbundling di servizi oggi riservati agli OTT (passando dalla net neutrality alla digital neutrality).
6. OTN: alcune riflessioni su aree promettenti per gli operatori Telco Una volta concettualizzata la possibilità offerta dallo sviluppo di piattaforme OTN, la domanda successiva è quali siano le aree su cui gli operatori TLC possono competere con maggiore probabilità di successo. Figura 10
Basandosi sulla categorizzazione vista in precedenza (Quality, Security, Proximity) e assumendo che almeno due dei tre elementi debbano essere rilevanti affinché una piattaforma OTN possa competere con una piattaforma OTT, possiamo provare a individuare alcune aree di maggiore interesse sia per la clientela consumer, sia per quella business e Pubblica amministrazione:
Volendo provare a segmentare le aree su cui esistono concrete opportunità per la costruzione di Piattaforma OTN, si possono identificare quattro macro settori:
• Entertainment: l'industry dei contenuti si sta progressivamente globalizzando, facilitando in prima battuta l'approccio OTT rispetto alla cooperazione con gli operatori Telco nella creazione di piattaforme con cui servire i clienti. Analizzando tuttavia le caratteristiche del mercato dell'intrattenimento secondo i driver QoS, Security e Proximity, è interessante notare come molti servizi possano essere interpretati in logica OTN. Gli spunti di riflessione in questo senso sono molteplici: si pensi in particolare alla lunga discussione sulla convergenza tra Telco e Media e alla modernità dei diversi approcci seguiti da vari operatori TLC (11).
• Servizi Cloud Based: gli operatori Telco sono in una posizione unica per offrire servizi in cui il concetto dell'ICT venga interpretato in logica di Connected IT: l'integrazione end-to-end dei servizi cloud e di quelli di trasmissione dati permettono la costruzione di piattaforme difficilmente replicabili in modalità OTT. Analogamente, i livelli di Security e di Proximity realizzabili possono costituire un grande fattore differenziale per i clienti.
• Digital Work: occorre capire se lo sviluppo della cosiddetta Industry 4.0 sarà un tema di Digital Solutions & Services, oppure se consisterà nella creazione di piattaforme digitali su cui appoggiare i singoli servizi. Un esempio può essere utile: si pensi alla differenza tra realizzare soluzioni basate su sensori intelligenti (per esempio, per risolvere un problema di metering) e sviluppare servizi basati su una piattaforma sensor enabling. NB: applicando il concetto di digital work alla Pubblica amministrazione si favorisce la nascita di una burocrazia digitale, restituendo al termine burocrazia la sua accezione originale (tutt'altro che negativa) di “modalità di organizzare persone e risorse per la realizzazione di un fine collettivo secondo criteri di razionalità, imparzialità e impersonalità”.
• Digital Life: l'intera vita delle persone sta evolvendo nella direzione di un'ampia digitalizzazione: dal commercio digitale agli ambienti intelligenti (Connected & Smart Home, Smart Car, Smart City), dal Digital Wellness & Health al Digital Learning, etc. Ancora una volta, applicando il concetto della Digital Life alla PA si ottiene il Digital Citizen, le cui applicazioni possono andare dall'identità digitale al voto digitale, fino al fascicolo sanitario digitale, etc. È evidente come alcune piattaforme si siano già maggiormente sviluppate (si pensi per esempio alla parte dei servizi ICT basati su infrastrutture cloud), ma in linea generale ciò che si può osservare è che fino a questo momento è venuto a mancare un approccio sistematico in grado di spostare la modalità di sviluppo dei servizi da una logica stand-alone a una integrata su piattaforma (TSP OTN). E non si è nemmeno compresa, se non raramente, la ragione dello scarso successo di alcuni servizi: e cioè che non dovevano essere considerati come elementi autonomi e separati, bensì come moduli di più ampie piattaforme (mi riferisco soprattutto alle difficoltà riscontrate nei servizi di m-Payment).
Proviamo ora a scomporre una piattaforma OTN per osservarne gli elementi costitutivi. Una prima approssimazione piò essere considerata quella rappresentata nella figura 11.
• Identification & CRM Module: permette di identificare il cliente che richiede di accedere alla piattaforma e ne verifica il profilo per definire le autorizzazioni di accesso ai vari elementi della piattaforma.
• Device Management System: la piattaforma deve gestire una pluralità di dispositivi connessi (smartphone, sensori, set-top-box, oggetti intelligenti, camere, etc.), che devono essere gestiti attivamente e dinamicamente in modo bidirezionale.
• Network Features: permette di erogare i servizi secondo predefiniti livelli di QoS.
• Customer Related Features: consente attività quali billing, collection, caring, assistenza tecnica, ecc.
• Vertical Features: sono gli elementi specifici delle diverse funzionalità della piattaforma; a ben vedere è l'unico elemento totalmente differente a seconda dei bisogni serviti da ciascun tipo di piattaforma.
• Analytics & Recommendation System: è il modulo che permette di effettuare analisi di Big Data e che consente di monetizzarne le informazioni. Una piattaforma OTN si realizza laddove tutti questi moduli siano presenti (in modo abbastanza indifferente rispetto ai singoli bisogni e/o aree di attività che si intende servire). Al crescere del numero di piattaforme realizzate, è altamente probabile che alcuni dei moduli possono essere cross-platform o presentare evidenti sinergie nella loro realizzazione.
A questo punto va detto peraltro come occorra evitare di cadere nell'errore diametralmente opposto a quello effettuato sino ad ora: non è necessariamente vero che tutti i servizi digitali debbano essere erogati avvalendosi di articolate (e spesso costose) piattaforme. Esiste un'ampia varietà di casi in cui una buona soluzione verticale è molto più efficace e conveniente rispetto alla costruzione di una piattaforma. Un elemento discriminante è chiaramente la replicabilità dei bisogni (o meglio la loro “clusterizzazione”) rispetto alla gestione di un caso che presenti elevati elementi di specificità.
7. La sfida per gli operatori TLC nella trasformazione verso OTN Platform Provider
Se la visione è così chiara, perché gli operatori Telco non si sono ancora trasformati in OTN Platform Provider?
Una prima risposta l'abbiamo già descritta nel passaggio da broadband a ultra-broadband e consiste nella resistenza ad abbandonare un modello di business che è stato in grado di generare enormi aree di profitto negli ultimi decenni in termini di flussi di cassa. La necessità di ripensare al proprio modello di business è decisamente recente ed è derivata dalla crisi del modello di business tradizionale a causa della proliferazione degli OTT e del fatto che, come si è avuto modo di osservare, molti OTT hanno inteso l'area dei servizi tradizionali delle Telco come un target per aumentare l'adoption delle proprie piattaforme.
Una risposta più interessante alla domanda circa la lentezza della trasformazione verso OTN Platform Provider risiede nelle competenze che sono richieste nelle varie parti del “circolo virtuoso”.
L'evoluzione delle competenze di ciascuna delle aree è molto specifica:
1. Infrastrutture: le sfide che attendono prospetticamente le organizzazioni che si occupano delle infrastrutture di TLC e ICT (rete e data center) risiedono nella “softwarizzazione” e nella “cloudizzazione” della rete e delle relative architetture. Tale percorso prevede inoltre un importante impatto sulle tipologie di hardware utilizzato (da specialistico a generico).
Le organizzazioni risentono di un'enorme pressione per il conseguimento simultaneo di importanti efficienze nei costi e di una riduzione del time-to-market per la realizzazione delle soluzioni richieste dalla progettazione dell'offerta. Il tutto peraltro deve avvenire senza rinunciare alle caratteristiche tipiche delle infrastrutture Telco, ovvero garantendo un livello di affidabilità tecnica prossimo alla perfezione. È quindi evidente che le organizzazioni che si occupano di infrastrutture non possono che seguire un approccio di tipo “a cascata” (waterfall), ovvero per uno sviluppo caratterizzato da: bassissimi failure rate, elevata complessità, tendenza alla stratificazione dei layer (è raro che una
nuova tecnologia sostituisca completamente la precedente; è molto più probabile che diverse generazioni tecnologiche coesistano); tempi di innovazione lunghi, costi di sviluppo elevati e capex totali molto consistenti.
2. Marketing e offerta: l'evoluzione del marketing parte da una conoscenza del cliente infinitamente superiore rispetto al passato. Il nuovo marketing deve riuscire a creare situazioni, in molti casi apparente, di personalizzazione dell'offerta basata sulla “clusterizzazione” della base clienti fondata su caratteristiche rilevanti. Le competenze legate alle tecnologie di Big Data saranno dominanti nello sviluppo evolutivo dell'offerta degli operatori TLC.
È importante porsi a questo punto una domanda: l'approccio “a cascata” dei tecnologi e quello basato sui Big Data delle divisioni commerciali è intrinsecamente conflittuale? La risposta è ovviamente no. I primi richiederanno ai secondi di essere i gestori delle infrastrutture e dei data-repository, di definire le architetture dei Big Data, di gestire la raccolta delle informazioni. Analizziamo invece le competenze caratteristiche e i conflitti organizzativi che si determinano introducendo la terza componente del circolo virtuoso.
3. OTN Platform: la caratteristica distintiva di qualsiasi piattaforma di successo consiste nella sua capacità di innovare rapidamente e di rispondere altrettanto velocemente alle istanze che vengono poste dai due lati dell'approccio bilaterale. Le piattaforme, anche quelle OTN, tendono a utilizzare le risorse di cui hanno bisogno secondo una logica di Open API, evitando sviluppi personalizzati e interfacce dedicate, definendo protocolli di comunicazione standard codificati all'interno di un sistema organico di SDK (Software Development Kit). Per loro natura, quindi, le piattaforme non possono svilupparsi in modalità “a cascata”, bensì secondo una evoluzione di tipo agile, con queste caratteristiche:
• una più elevata tolleranza verso i minor fault: devono essere assolutamente evitati gli errori che impattano pesantemente sulla user experience, mentre il bug fixing dei minor fault deve essere rapido ed efficace;
• una gestione modulare della complessità in logica evolutiva (più versioni);
• una minore stratificazione dei layer: la nuova release normalmente sostituisce la precedente. Il fatto che diverse versioni di software coesistano simultaneamente determina una notevole complessità per gli sviluppatori dei servizi basati sulla
piattaforma (12);
• tempi di innovazione brevi;
• costi di sviluppo minori e modulari;
• capex totali progressivi: inizialmente piuttosto bassi, crescenti con l'aumento degli utenti.
Una prima considerazione è che normalmente gli operatori Telco non dispongono di risorse caratterizzate (per know-how e per attitudine) da una competenza in agile software development, in quanto storicamente non richiesto alle aziende di telecomunicazioni.
Riproponiamo adesso la precedente domanda: il metodo agile di chi sviluppa piattaforme è compatibile con l'approccio waterfall dei tecnologi e con quello Big Data dei commerciali? La risposta in questo caso è molto meno scontata della precedente e iniziano a manifestarsi crescenti situazioni di conflitti organizzativi per i quali non si sono, sino a questo momento, evidenziate soluzioni di evidente successo.
Figura 12
I tecnologi considerano le piattaforme come un'area di propria naturale competenza; vedono il fatto che la rete venga principalmente utilizzata mediante API come una perdita di valore del ruolo delle infrastrutture; necessitano di una forte prossimità con lo sviluppo delle piattaforme per orientare la “softwarizzazione” delle infrastrutture.
I commerciali ritengono che l'unico modo per includere le piattaforme nella loro offerta convergente sia quello di avere un ruolo molto attivo nel disegno delle piattaforme; considerano la componente Big Data, Analytics o Recommendation delle piattaforme come un'area di propria competenza (o per lo meno di forte influenza); l'integrazione con i processi di vendita, billing e post-vendita presenta certamente elementi di attenzione (che le piattaforme OTT possono largamente trascurare).
Conclusioni
Il progredire delle wave della sostenibilità a lungo termine propone una molteplicità di sfide al modello di business degli operatori Telco, il cui tradizionale approccio infrastrutturale IRR driven viene messo in crisi dal subentrare del nuovo modello di business proposto dagli OTT secondo una logica adoption driven (la cui monetizzazione è esterna ai servizi TLC/ICT tradizionali).
Per questo motivo, gli operatori TLC devono necessariamente reagire sia innovando sul lato delle infrastrutture, sia sul lato del business model comprendendo e facendo propri gli elementi sottostanti alla teoria economica delle TSP nella networked economy.
Per fare ciò:
1. è fondamentale aumentare le performance delle infrastrutture di connettività e allargare l'ambito di attività delle Telco verso le infrastrutture di
data center;
2. occorre affiancare alla monetizzazione della superior connectivity lo sviluppo di piattaforme costruite in logica OTN in modo da attivare il nuovo circolo virtuoso delle Telco;
3. è necessario focalizzarsi su aree di attività dove le caratteristiche dei servizi siano tali da valorizzare le componenti che determinano un vantaggio competitivo nei confronti degli OTT Providers (QoS, Security, Proximity);
4. sviluppare piattaforme OTN richiede di ripensare in logica di Open API la relazione tra infrastrutture e piattaforme, e di costruire le piattaforme stesse in logica modulare con utilizzabilità cross service;
5. bisogna risolvere tematiche del tutto nuove relativamente alle persone:
a. servono nuove professionalità in termini sia di nuove competenze, sia di approccio all'innovazione;
b. esiste un dilemma organizzativo relativo alla corretta collocazione delle risorse dedicate alle piattaforme OTN;
6. occorre riorientare il dibattito regolatorio sulla net neutrality, allargandone lo scopo per estenderlo al concetto di platform neutrality.
La sfida è complessa in quanto occorre riscrivere parte del DNA degli operatori delle telecomunicazioni. Una corretta comprensione della dimensione strategica d'insieme è fondamentale per vincere la partita.
NOTE
1) Il mancato riconoscimento della natura prevalentemente infrastrutturale del business delle TLC, ha fatto sì che anche la regolamentazione di settore non si sia ispirata a una modellistica RAB oriented (come per esempio l'energia o le autostrade, in cui è evidente che i ricavi dell'operatore derivano integralmente dall'utilizzo delle infrastrutture), bensì a una modellistica cost oriented (tipica delle società di servizi).
2) Il concetto di Network Effect che sta alla base della teoria delle TSP è stato sviluppato da Thomas R. Eisenmann, Geoffrey Parker e da Marshall W. Van Alstyne a partire dagli anni Duemila.
3) Per quanto ovvio sia il riferimento, basti pensare alla rivoluzione introdotta da Steve Jobs con il sistema iOS, dove l'obiettivo esplicito di Apple era rendere il prodotto fruibile da tutti senza avvalersi del manuale d'istruzioni.
4) L'unico OTT che ha avviato un progetto di infrastrutturazione proprietaria è stato Google con il famoso progetto Kansas City, che, in realtà, ha mostrato uno scopo piuttosto limitato.
Si pensi che con l'ammontare pagato da Facebook per l'acquisizione di WhatsApp si sarebbe potuto realizzare la copertura Fissa Ultra-Broadband di Italia e Francia.
5) In particolare USA e Far East (Giappone, Corea, Cina), benché, in realtà, le logiche che hanno spinto USA e Far East fossero abbastanza dissimili:
- negli USA le Autorità (di Governo e di Regolazione dei Mercati) hanno inteso che la digitalizzazione dell'economia dovesse necessariamente passare per uno sviluppo separato di un layer infrastrutturale e di un layer applicativo di nuova generazione, affidandosi alla forza vitale del mercato per la nascita e lo sviluppo del secondo. In questo senso, occorreva sì difendere il modello di sviluppo degli operatori infrastrutturali, ma, al contempo, si doveva evitare che la straordinaria forza economica di questi ultimi uccidesse sul nascere la baby industry degli OTT. Da qui tutta l'enfasi sulla regolamentazione della Net Neutrality.
- nel Far East la crescita delle infrastrutture a banda ultralarga non si è accompagnata a una analoga progettualità sul layer applicativo; lo stato ha in molti casi supportato, sussidiato o comunque favorito la nascita delle infrastrutture di nuova generazione (soprattutto per quanto riguarda l'accesso fisso) limitandosi a controllare l'effetto distorsivo sulla dinamica competitiva di mercato, ma senza stimolare o spingere la nascita di grandi operatori OTT che beneficiassero del layer infrastrutturale.
6) In particolare i mercati europei, dove si è inteso che la spinta alla digitalizzazione dell'economia e della società sarebbe derivata da una forte riduzione delle barriere di prezzo all'accessibilità dei servizi.
7) Marco Patuano, Le Telco e la sfida dei servizi Over-the-Network, Harvard Business Review Italia, Novembre 2012.
8) La Quality of Service è un dato oggettivamente misurabile sulla base di parametri tecnici, mentre la Quality of Experience è un dato che include fattori che si richiamano al percepito del cliente.
9) La Proximity è un concetto che racchiude le modalità di interazione con il cliente in logica di supporto (Customer Care, Technical Delivery & Set-up Services, assistenza e manutenzione on field, etc.) e di relazione amministrativa (Billing, Collection, Post-sale Services).
10) È importante evitare l'errore comune di associare il concetto di best effort a quello di low quality. In una soluzione best effort nessun provider s'impegna a garantire livelli di qualità minimi in termini di performance E2E (in particolare per le componenti legate al funzionamento delle reti). È chiaro che al crescere della performance di rete richiesta (e pagata) dal cliente al Connectivity Provider, crescerà probabilmente anche la qualità erogata, ma è altrettanto evidente che ciò non significa avere una prestazione garantita E2E. Per questo motivo moltissimi OTT provider hanno sviluppato sistemi che controllano le performance delle reti (mediante sofisticate soluzioni di telemetria) per applicare soluzioni di Adaptive Network Management che minimizzano l'impatto delle variazioni di performance delle reti sulla Quality of Experience. Ancora una volta l'efficacia di queste soluzioni dipende largamente dal tipo di servizio che si deve erogare.
11) Gli approcci sono stati fondamentalmente di tre tipi: (i) cross acquisizione per la creazione di un conglomerato Telecom+Media (AT&T+Direct TV; Vodafone+ONO/Kabel; Telefonica+Prisa; Numericable+SFR); (ii) acquisto diretto dei contenuti da parte degli operatori Telco e cross competizione (British Telecom UK); (iii) creazione di una piattaforma aperta e cooperazione tra Telecom & Media (Telecom Italia, Virgin UK).
12) Il caso più evidente di disfunzionalità è rappresentato dalle differenti versioni dei Sistemi Operativi (in particolare di Android). Il fenomeno noto come “frammentazione” obbliga gli sviluppatori a creare “n” versioni dello stesso applicativo, talvolta con funzionalità differenti e costi di sviluppo, gestione e manutenzione necessariamente elevati. La presenza di versioni differenti si verifica anche nel caso di altre piattaforme OTT (Facebook, Youtube, WhatsApp, Skype, etc.), laddove gli utenti non aggiornino il software, ma le problematiche indotte sono minori in virtù del forte controllo sulla community degli sviluppatori.
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