In quest'intervista, una delle poche rilasciate alla stampa, del gennaio 2008 già erano indicati i punti chiave della strategia di crescita del Magic Kingdom
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Le stesse produzioni vengono poi adattate alla trasmissione su internet e sui telefonini e infine trasformate – quando è possibile – in realtà virtuali (tipo Second Life) e soprattutto in videogames, un mercato i cui tassi di crescita sono straordinari. Senza contare il merchandising: i Disney Store in giro per il mondo vendono abiti e giocattoli basati sulle nostre produzioni, facendo così da volano ai personaggi più amati, vecchi e nuovi». Per fare un esempio concreto, Iger cita il caso del cartone animato «Cars»: dopo il successo mondiale del film, la Disney ha deciso di creare un ambiente virtuale su internet dove i bambini senza età possono immedesimarsi nei personaggi del cartoon e prenderne l'identità. «La città virtuale di Cars – dice il manager – sarà inaugurata a breve per il mercato americano: se l'esperimento funziona, creeremo altre città virtuali in lingue diverse per le differenti aree del mondo in cui operiamo, Italia compresa».
La sfida sul web
Internet, grazie soprattutto all'alleanza con la Apple di Steve Jobs, rappresenta dunque per la Disney una delle più grandi opportunità di crescita del prossimo decennio. E Iger sta concentrando di conseguenza sull'autostrada elettronica gran parte dei suoi investimenti. L'anno scorso, la Disney ha acquistato il social network Club Penguin, potenziando la sua missione di mondo virtuale dedicato agli adolescenti. In questo contesto, un problema non indifferente Iger lo ha: i canali televisivi via cavo della Disney sono rivolti ai bambini e quindi poco adatti ad essere bombardati dalla pubblicità. Disney Channel e Jetix, per esempio, hanno pochissime interruzioni pubblicitarie, privando così il gruppo di un importante flusso di ricavi. Lo stesso discorso vale per Disney.com e per il neo-acquisto Club Penguin: per evitare reazioni negative dei genitori, la pubblicità sui due siti è quasi totalmente assente. Ma è anche vero che qui subentra in aiuto la formidabile architettura del gruppo. Disney, al contrario di Viacom, Cbs, Time Warner o News Corp, può compensare il lusso di non avere pubblicità sui canali via cavo per bambini non solo grazie alla forza della rete Abc e di Espn, ma anche con i possenti ricavi generati dai videogames, dai parchi tematici, dalla flotta delle navi da crociera e soprattutto dai negozi a marchio Disney. A ciò si aggiunge la vendita di film attraverso il sito Disney.com: in un mese medio, Disney registra circa 200 milioni di film visionati sul proprio sito. Ma una delle ultime idee di Iger a cui gli analisti prestano grande attenzione è il nuovo filone educativo-scolastico via internet: «Il mercato delle classi online avrà un peso crescente nel settore educativo – spiega l'amministratore delegato della Disney – e quindi vogliamo esserci anche noi».
L'idea di Iger è semplice e si basa sulla segmentazione dell'audience e dei consumatori: in questo caso, creare dei siti rivolti alle mamme che non lavorano e che hanno figli fino a 12 anni. «Sul nostro sito Family.com – spiega – abbiamo lanciato delle classi dove si insegna in modo semplice, per esempio, l'uso della fotografia digitale, la procedura per scaricare musica e film da internet, la conversione di una cassetta in dvd o i vantaggi della tv ad alta definizione». E naturalmente, dietro l'operazione educativa c'è anche il business: la pubblicità delle società di elettronica di consumo. La Sony è già oggi lo sponsor esclusivo di alcune delle classi, accelerando così il break-even dell'operazione. Del resto, e sulla base di esperienze analoghe di Motorola e Hewlett Packard, si calcola che il 20% dei frequentatori delle classi online comprerà il prodotto oggetto della lezione, che il 65% lo sceglierà per futuri acquisti e che il 96% dirà almeno agli amici di comprarlo.
Il futuro dell'editoria
«Essere bravi editori, anche nell'editoria specializzata, non è più garanzia di sopravvivenza – spiega il manager americano –. Chi fa solo l'editore di giornali o solo l'editore televisivo può sopravvivere su scala locale, e nel lungo periodo non è neppure detto». Un messaggio da brivido, questo, almeno per il 90% degli editori europei. «La vera sfida per una branded creative content company – spiega – è diversificare in modo oculato i canali di distribuzione: la nostra architettura distributiva dei contenuti e delle produzioni cinetelevisive si basa sul sito Abc.com, su Disney.com, il cui rilancio è ormai completato, sull'alleanza con la Apple che ci permette di distribuire a pagamento i film attraverso iTunes e sull'accordo con Aol del gruppo Time Warner. Se sarà necessario, non escludo la possibilità di altri accordi distributivi con operatori concorrenti, ma saremo certamente selettivi».
Resta da vedere che cosa ne pensa Steve Jobs, che in qualità di ex azionista di riferimento della Pixar è diventato il primo azionista individuale della Disney dopo che questa ha acquisito gli studios digitali di Hollywood. Jobs potrebbe far sentire il proprio peso nel caso in cui la Disney tentasse di fare accordi distributivi con piattaforme concorrenti a quelle della Apple? «Io mi consulto sempre con Jobs prima di prendere decisioni importanti in campo tecnologico – spiega Iger – ma non intendo farmi condizionare: il mio unico compito è creare valore per tutti gli azionisti della Disney, non per uno solo».
