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Ma come è possibile passare in così pochi mesi da un impianto fermo a una linea aggiuntiva? «Sinergie, riposizionamento della produzione - risponde Del Monte - e attenzione ai costi: basti pensare che prima della nostra gestione le pizze si facevano a Cesena e poi erano trasportate a Montefalcone per la farcitura, con immensi sprechi».
La seconda azienda è Ortofrost, ex Food Investverde e Surgela (acquisita dal fallimento del gruppo Malavolta nel gennaio 2009), con stabilimento a San Benedetto del Tronto, specializzata nella lavorazione e commercializzazione di verdure e minestroni surgelati: «Siamo partiti quest'anno con 10mila tonnellate che dovrebbero diventare 12mila nel 2010 e 15mila nel 2011».
In questo caso si è lavorato su un doppio fronte: contratti di filiera con gli agricoltori, per avere prodotti direttamente dai campi, e diversificazione dei clienti: «Siamo passati - spiega Del Monte - da una produzione quasi monomarca, 80% a Nestlé e 20% al private label (in particolare Lidl), a un'organizzazione commerciale diversificata, in cui Nestlé rimane il primo cliente, ma la grande distribuzione è diventata molto importante e il catering prende sempre più piede».
Supermarket meglio dei ristoranti
La nuova Gancia in stile antico scommette su locali di tendenza, catene di alberghi e, soprattutto, la grande distribuzione. Ma i supermercati non impoveriscono il marchio? «La grande distribuzione è fondamentale: percepisce al volo i cambiamenti dei clienti, crea aree per i prodotti premium». La crisi è stata pesante nel settore della ristorazione, crollato in questi mesi del 30% e anche più, mentre è stata molto più contenuta nella grande distribuzione, perché «la gente sta di più a casa, magari con gli amici. E una bottiglia di spumante non è impegnativa né come regalo né come consumo».
Novità Holding conta molto sulle sinergie tra le aziende del gruppo: «Vinfood e Ortofrost - spiega Del Monte - lavorano in sinergia nella rete commerciale e nella logistica». La rete è formata da una trentina di funzionari e agenti per la grande distribuzione, la logistica utilizza quattro depositi nel centro-nord vicini ai punti della Gdo. «Con Vinfood facciamo pasta freschissima, non pastorizzata che dura al massimo dieci giorni rispetto alla classica pasta fresca industriale, in commercio per oltre 50 giorni. All'una di notte raccogliamo gli ordini e alle 10-11 di mattina i nostri prodotti sono sul banco vendita dei supermercati. Pasta e gastronomia sono percepiti come artigianali, anche se produciamo industrialmente. Per questo subiamo meno la crisi».
Il taglio dei costi
Il rilancio di Gancia ha richiesto tagli a funzioni e abitudini che si erano consolidate: «Un'azienda più piccola e più snella come la pensiamo noi - racconta Fontana - non poteva permettersi una portineria aperta 24 ore su 24, sette giorni la settimana. E neanche l'ufficio postale interno, molto oneroso. I dipendenti sono passati da 135 a cento, abbiamo tagliato, ma abbiamo assunto anche tecnici, agronomi e professionalità elevate in grado di portare innovazione e ritorni economici».
A Canelli è scattato l'allarme quando Gancia ha spostato a Milano parte della sede, con una squadra tutta nuova, under 30. Fontana assicura: «Canelli è strategico, lì restano concentrate la produzione, la tecnologia, l'amministrazione, la logistica. A Milano abbiamo portato solo l'ufficio commerciale per essere più vicini ai grandi buyer e il marketing, per lavorare con le grandi agenzie e i locali di tendenza. In sintesi: a Canelli l'hardware, a Milano il software».
Lorenzo Vallarino Gancia, ex vicepresidente di Confindustria (e presidente del Sole-24 Ore dal 1971 al 1984), primo industriale a fare il testimonial della sua azienda, conferma: «Canelli resta fondamentale per l'azienda. Anzi abbiamo intenzione di valorizzare ulteriormente il territorio come dimostrano il progetto Alta Langa e gli investimenti per ristrutturare le storiche cantine Gancia, straordinario esempio di archeologia industriale».
L'anno che verrà
Il 2008 per casa Gancia si è chiuso con cento milioni, «nel 2009 arriveremo a 70 milioni, forse 75, dipenderà dalla stagione di Natale. Nel 2010 ci concentreremo sulla riduzione del debito: da 50 milioni, siamo scesi a 40, dobbiamo arrivare a 30. E punteremo sull'export. Ora realizziamo all'estero solo il 15% del fatturato, ma vogliamo arrivare in tempi brevi al 30 per cento. Abbiamo cominciato con Shanghai, dove le bollicine italiane restano un prodotto di nicchia, anche se in Cina le nicchie fanno grandi numeri, in Corea, nei Baltici e negli Usa».
Vinfood quest'anno realizzerà 17,5 milioni di fatturato, «che diventeranno - prevede Del Monte - 18,5 nel 2010, con 60 prodotti di pasta fresca e 140 piatti di gastronomia, compresa la cucina cinese con prodotti made in Italy. Ortofrost farà 7,5 milioni di fatturato nel 2009 e 8,5 milioni nel 2010 contro i quasi 60 raggiunti quattro anni fa, prima del tracollo. Siamo costretti a guadagnare, anche se con utili modestissimi, perché le banche sono diffidenti con le nuove realtà. Possiamo contare solo sulle nostre forze».
