La morte di Gilberto Benetton non è soltanto la morte di Gilberto Benetton. Gilberto Benetton è stato infinitamente meno noto di Luciano, l’inventore dei maglioncini che hanno trasformato la manifattura povera del Nord-Est (e dell’Italia) degli anni Sessanta e Settanta nel capitalismo glamour degli anni Ottanta. Gilberto – in qualità di perno della Edizione Holding - è stato più importante del carismatico fratello, nei 25 anni segnati dalla diversificazione nei servizi della famiglia di Ponzano Veneto.

La sua scomparsa esprime un’aura tragica, per la coincidenza simbolica dell’aggravarsi delle sue condizioni di salute – fino alla morte - con la tragedia nazionale del crollo del Ponte Morandi di Genova, a cui hanno fatto seguito la parossistica ricerca delle responsabilità delle società controllate dai Benetton e gli errori di comunicazione e di crisis management compiuti, in uno dei peggiori drammi della storia italiana, dall’intera galassia – familiare e dirigenziale - che ruotava intorno a Gilberto.

Soprattutto la sua scomparsa – in un contesto tanto doloroso e convulso per il Paese - segna una cesura nella transizione – incompiuta – dell’economia italiana dalla manifattura ai servizi, dalla fabbrica al terziario. Sì, perché Gilberto Benetton – nella storia tutt’altro che serena e pacifica della numerosa famiglia di Ponzano Veneto – ha incarnato bene questo passaggio storico.

Questa evoluzione di lungo periodo riguarda tutto l’Occidente. Ma, nel suo passaggio a Nord-Est e nella sua versione italiana, assume tratti specifici su cui è bene compiere una riflessione. La forza innovativa della famiglia Benetton ha avuto nella manifattura tratti di tradizione e di originalità che ne hanno fatto uno dei paradigmi dell’economia e della società italiana. La tradizione: partire dalla manifattura semplice e da una organizzazione capillare a rete, quel terzismo più elementare che ha caratterizzato il tessile del secondo dopoguerra, trasformandolo in un fenomeno industriale coerente e con una sua razionalità organizzativa e strategica interna.

L’innovazione: arrivare in pochi anni ad una manifattura evoluta e con una componente di valore aggiunto immateriale significativa, costituita da una identificazione dei consumatori con i prodotti e alimentata – anche grazie alle campagne di Oliviero Toscani - dall’ambiguità fra il messaggio sociale e la pubblicità, la comunicazione e l’arte. E farlo – in un preciso codice di corporate identity - giocando abilmente fra locale e globale, con una cifra fortemente anticipatrice della globalizzazione che si sarebbe poi imposta negli anni Novanta e appunto della sua ultima versione di ibridazione fra globale e locale - il glocal – degli anni Duemila. Tutto questo, con venti o trenta anni di anticipo e con un successo commerciale, negli anni Ottanta, straordinario.

Il secondo tempo - in questa storia di impresa che è anche la storia del Paese - è stato all’insegna delle concessioni autostradali e dei servizi di ristorazione, delle telecomunicazioni e degli aeroporti. Il fuoco originario di questa fase di sviluppo è la costruzione di Edizione Holding. Un fuoco accesosi soprattutto grazie alle privatizzazioni italiane, che hanno avuto un ruolo fondamentale nella trasformazione degli interessi della famiglia: non più i maglioncini – attività di mercato e di pura concorrenza progressivamente residuale e sempre meno redditizia, se non foriera di perdite – ma bensì le tariffe, mercato ultra regolato, con un rapporto diretto e tutt’altro che minoritario con la politica, in un passaggio storico peraltro contraddistinto – in una Italia da cui i Benetton sono partiti per compiere importanti espansioni all’estero - dalla combinazione fra il crollo della Prima Repubblica, la ritirata dell’economia di matrice Iri e la riconfigurazione dello scenario partitico intorno al duopolio imperniato intorno alle due figure di Silvio Berlusconi e Romano Prodi e composto da Forza Italia e dall’Ulivo.

Questa traiettoria si è consumata con la necessità di managerializzare le attività della famiglia, selezionando una generazione di dirigenti – in primo luogo Gianni Mion – che hanno fatto la sua fortuna. Questa managerializzazione si è però scontrata con alcuni precisi caratteri del capitalismo familiare italiano, non sempre ben regolato: la primazia familiare assegnata a Gilberto de facto ma non de iure, nelle linee guida ma non in una leadership conclamata e ratificata da meccanismi di governance in grado di attribuire – con nettezza e irrefutabilità – diversi gradi di potere e di responsabilità ai diversi esponenti dei Benetton.

Tutto questo ha assegnato una dimensione mobile ma non solida, robusta ma non coesa ad una diversificazione familiare verso i servizi e verso il terziario che, peraltro, è stata compiuta con la formula societaria della holding. E non ci vuole molto a capire che ogni holding – per definizione – tende ad accentuare – per ragioni legate alla prospettiva dei flussi di cassa e per le scommesse sulla redditività degli investimenti – la scelta di privilegiare i (plurimi) servizi rispetto alla concentrazione nella manifattura.

Da qui la chiusura del cerchio avvenuta mentre, altrove, il tessile diventava un fenomeno redditizio e globale, nella versione pop di Zara e nella cifra extralusso dei portafogli francesi ricchi di marchi della moda di tutto il mondo – inclusi quelli italiani – e segnati da una logistica su scala globale e da una finanza in grado di creare meccanismi virtuosi e moltiplicatori fra la manifattura e i servizi.

Una chiusura del cerchio appunto incompiuta rispetto alla natura originale dei Benetton, famiglia paradigmatica dell’industrializzazione (e dell’anima) di una Italia delle fabbriche che, ad un certo punto, ha scelto di fare altro.

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