BETHESDA (MARYLAND) - Settemila alberghi e 1 milione e trecentomila camere d'hotel in 130 diverse nazioni. Arne Sorenson, 60 anni, dal 2012 è presidente e ceo di Marriott International, il primo operatore mondiale nel settore degli hotel e dell’hospitality, con oltre 30 marchi controllati. Il 2018 è stato un anno postivo. Nell'ultimo trimestre, nonostante i costi per il furto di dati degli hacker, la società ha riportato 497 milioni di ricavi con un incremento del 23% sullo stesso periodo dell'anno precedente, nell'intero anno i ricavi sono stati di 2,2 miliardi di dollari (+38% sul 2017), con una capitalizzazione di 40,5 miliardi e un margine lordo del 17,3%.

Marriott controlla una trentina di marchi, in tutti i segmenti: dai super esclusivi W Hotels, Ritz-Carlton, JW Marriott, St. Regis, Bulgari Hotels,The Luxury Collection, ai brand premium Delta, Sheraton, Marriott Hotels, Westin, Le Meridien, fino agli Ac Hotels, i Residence Inn, gli ALoft Hotels e i Moxy Hotels per i millennials e agli Autoghaph Collection, gli hotel indipendenti storici. Un impero fatto di ospitalità.

Sorenson è il primo manager che guida il gruppo Marriott, dopo oltre 90 anni di leadership della famiglia del fondatore John Willard Marriott. T-shirt blu, pullover grigio, da sei anni è alla guida del gruppo. Sotto la sua gestione nel 2016 si è perfezionata l’acquisizione da 13 miliardi di Starwood Hotels & Resorts Worldwide. Un'operazione che ha permesso a Marriott di allungare il passo nella leadership globale nel mercato dell'ospitalità rispetto ai concorrenti americani e cinesi. Tra le altre cariche, Sorensen siede nel cda di Microsoft, fa parte della Business Roundtable di top manager voluta dalla Casa Bianca, ed è anche nel board dei fiduciari di Brooking Institution.

Nell'headquarter di Marriott International, a Bethesda, in Maryland, a pochi chilometri dalla capitale Washington D.C., tutto ruota attorno al digitale. Si provano spazi di coworking, community table, cabine silenziose dove parlare con lo smartphone che verranno presto adottati nei nuovi Sheraton hotel. Nel piano interrato c'è un enorme spazio-laboratorio dove vengono allestite le nuove camere per i vari brand di tutte le catene, con i vari tipi di design e usability declinati per i vari marchi. Qui si costruiscono gli hotel del futuro, come saranno le case dei viaggiatori in tutto il mondo.

Il titolo Marriott nell'ultimo anno ha ceduto circa il 18%. Ha pesato l'attacco hacker cinese ai database di Starwood con il furto dei dati personali a 500 milioni di ospiti?
Non è stato facile. Ci siamo trovati ad affrontare una situazione straordinaria. Rispetto ai primi dati, in realtà, l'attacco ha interessato un numero inferiore di persone: 380 milioni di persone con 5,2 milioni di passaporti violati. E' stata comunque una cosa enorme.

Qualcuno ha scritto che l'industria dell'ospitalità dopo l'attacco a Starwood è diventato un target della sicurezza nazionale del paese. Come avete rimediato?
Oltre a gestire l'emergenza e a sistemare la “falla”, abbiamo rafforzato tutta la struttura it del gruppo focalizzandoci sulla crittografia e la protezione dei dati. Poi abbiamo unificato tutto il database del gruppo. Un lavoro enorme appena terminato. C'è stato poi un grande lavoro in termini di immagine per ripartire e riconquistare la fiducia del clienti. Ne siamo usciti più forti di prima. Ma c'è tanto lavoro da fare ancora per creare dei punti emozionali tra i vari marchi.

La tecnologia, nel bene e nel male, ha rivoluzionato tutto nel settore degli hotel?
Ricordo quando sei anni fa comprammo una catena di hotel a 5 stelle si parlava della tecnologia che era al centro di tutto nelle strategie. Questo è sempre più vero. Il digitale ha mutato tutto, dall'organizzazione, al marketing, alla parte commerciale, la modalità stessa con cui si accede a una prenotazione alberghiera. Noi siamo molto impegnati nel digitale in tutto il mondo. Una sfida decisiva per continuare a restare i primi al mondo.

Quali sono le sfide digitali?
La connettività è la grande sfida per cercare di offrire il servizio migliore al cliente. Ma è importante, decisivo per noi ora, anche la tutela dei dati personale. Ora non ci sono più intermediari. La nostra carta fedeltà è l'arma in più nella parte commerciale. Abbiamo appena lanciato Marriott Bonvoy, la nuova carta fedeltà che unifica tutte quelle preesistenti ed ha 110 milioni di persone iscritte: è il più grande programma di fidelizzazione nell'industria dei viaggi. E' davvero la nostra arma in più per resistere a competitor digitali come Expedia o Booking.com. I viaggiatori, quelli che si muovono spesso per lavoro o per vacanze, vengono da noi perché sanno di trovare un'offerta amplissima di marchi e di prezzo, con un livello di qualità elevato garantito. Insomma se si decide di prenotare in uno dei 30 marchi del gruppo è difficile trovare sorprese, cosa che può accadere con i portali di viaggio.

Tutto bene, dunque?
Il successo non è mai definitivo. Non bisogna sedersi sugli allori. Ma ogni giorno pensare insieme a tutti i collaboratori, cosa posso fare di più?

E' cambiato il modo di viaggiare con la rivoluzione dei low cost. Come ha impattato sul vostro business?
I nostri hotel sono un posto dove andare, una casa in tutto il mondo per chi viaggia, per lavoro o per vacanze. La grande differenza rispetto a qualche decennio fa, prima dell'avvento di Internet e degli aerei low cost, è che una volta si viaggiava molto meno. Ora il mondo è cambiato. Io ho 60 anni, quando ne avevo 20 viaggiare era un lusso per pochi. Oggi viaggiare è normale, molto più comune. Gli aerei low cost hanno favorito gli spostamenti della classe media. I giovani non rinunciano al viaggio, ma magari all'auto o alla casa…

Quali sono i mercati dove crescete di più?
Il trend è positivo in tutto il mondo. In America la nostra rete è molto consolidata. In Europa vanno molto bene gli hotel indipendenti Autograph Collection e The Luxury Collection, alberghi storici con una forte identità: il Gritti Palace o il Danieli a Venezia, l'Excelsior Gallia a Milano. Tuttavia l'Asia è il mercato a maggiore crescita.

Non sentite la concorrenza dei gruppi alberghieri cinesi?
No, affatto. Il nostro brand è forte in Cina, dove c'è un vero e proprio boom dei consumi alberghieri. Milioni di persone della nuova classe media hanno possibilità di spesa e voglia di viaggiare. In pochi anni siamo passati da 5 a 100 milioni di turisti cinesi. Le possibilità sono enormi: bisogna riuscire a intercettare l'enorme domanda che arriva da quel paese.

La crisi economica condiziona il vostro business? La frenata della Cina, la Brexit, i problemi italiani…
E' inevitabile. Quello che succede nell'economia di un determinato paese si fa sentire nella domanda di consumi alberghieri. Se in Italia c'è la recessione questo si farà sentire sull'andamento delle prenotazioni, i consumatori italiani cercheranno hotel meno cari rispetto ai 4-5 stelle. In ogni caso c'è una tendenza maggiore a viaggiare rispetto al passato. E il nostro catalogo offre possibilità di scelta nell'ospitalità.

L'evoluzione della sharing economy negli hotel: avete anche un marchio che offre servizio di affitto di camere o case private come Airbnb?
Il brand di sharing home è attivo sul mercato europeo principalmente, nelle capitali da Londra a Roma. Si chiama Tribute Portfolio Homes. Noi ci differenziamo da Airbnb e Booking.com perché offriamo alla nostra clientela solo delle case di un certo livello, garantite dal nostro brand per servizi e design.

Qual è la strategia per continuare a crescere, in un contesto come quello alberghiero a elevata competitività.
Abbiamo deciso di puntare su ogni segmento. Marriott è dappertutto: Premium, Lusso, Resort e gli altri alberghi “no frills” per i millennials. Siamo presenti con i nostri 30 marchi in tutte le fasce di prezzo. In ognuno di questi segmenti cerchiamo di migliorare nelle performance.

Quanto vale la R&D nel vostro business.
E' difficile quantificare una percentuale. Ogni giorno costruiamo nuovi hotel, o perché li compriamo, o perché li costruiamo da zero o perché li rinnoviamo completamente. E ogni nostro cantiere è un laboratorio di innovazione. Ogni anno spendiamo dai 25 ai 30 miliardi di dollari nel real estate. In questa somma c'è molto di ricerca e sviluppo per migliorare sempre. Ma l'innovazione c'è in tutto quello che facciamo per migliorare i servizi al cliente.

In che senso?
Anche un cocktail può essere innovato. Ora ad esempio vanno molto quelli naturali, senza alcool. O un piatto prodotto con materie prime per quanto possibile locali e stagionali. Per noi il food & beverage significa il 25% del fatturato . Non si può stare fermi.

Qualche esempio di innovazione digitale?
Stiamo testando la mobile key. Un cliente potrà entrare nell'hotel con il check-in già fatto, si ritroverà sul suo smartphone il codice per entrare nella stanza. Un'altra delle cose che stiamo testando: sotto la doccia di solito vengono i migliori pensieri, l'ispirazione per i manager che ci scelgono i per i loro viaggi: i nostri clienti potranno scrivere sul vetro della doccia, tra il vapore e l'acqua calda, con il dito degli appunti che si ritroveranno sulla loro mail.

Internet delle cose e intelligenza artificiale come impatteranno negli hotel.
Abbiamo avviato una partnership con Amazon. Da un anno stiamo testando l'assistente virtuale Alexa, ma una versione particolare studiata per l'ospitalità e adattata alle camere di hotel per cose come abbassare le luci, capire come raggiungere un determinato posto, aumentare il riscaldamento, chiedere un servizio dal bar o uno spazzolino da denti dimenticato a casa.

...Camere d'albergo come astronavi?
No, il cliente potrà sempre scegliere se utilizzare l'assistente digitale o spegnerlo. Il nostro obiettivo è migliorare l'esperienza di viaggio e i servizi al cliente. Abbiamo anche un paio di start up per studiare l'innovazione nei viaggi. In ogni caso, tutte le nostre innovazioni vengono testate con un approccio conservativo. E' un processo molto accurato che unisce tecnologia, marketing e costi per capire dove e come applicare quella determinata novità e in quale hotel della catena.

Qual è il ciclo di vita di una camera d'albergo?
In media ogni 7 anni vengono cambiati materassi, tende moquette. Al massimo ogni 14 anni ogni nostro hotel viene rinnovato completamente. Nel nostro laboratorio sotterraneo si progettano e si allestiscono le camere d'albergo per i brand degli Stati Uniti. A Francoforte e a Shanghai abbiamo uno spazio simile per Europa e Asia. L'approccio è globale. Lo sviluppo viene adattato alla cultura locale.

Qual è in definitiva il segreto del vostro successo?
Personalizzare l'offerta su misura del cliente, come un abito sartoriale. Grazie al nostro ampio portafoglio di marchi abbiamo possibilità di crescita maggiori rispetto ai competitor.

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