Si fa presto a dire fifty-fifty. La strada che porta alle fusioni alla pari, quella che Fca vorrebbe seguire con Renault, è lastricata di buone intenzioni, che però nella pratica raramente funzionano. A partire dalla sciagurata operazione Enimont che è rimasta nella memoria collettiva più per essere stata all’origine di vicende oscure che per la sua valenza industriale. Era una joint paritetica - 40% Eni, 40% Montedison, 20% mercato - nata alla fine degli anni ’80 dal connubio publico-privato per mettere assieme le attività nella chimica alle quali nessuno dei due soci voleva rinunciare. Ed ebbe vita breve perché l’ambiguità della governance paritetica si ruppe quando Raul Gardini cercò di forzare la mano sul 20% di flottante per aggiudicarsi i due posti in consiglio riservati alle minoranze, spostando l’ago della bilancia a favore di Montedison. Finì che Eni si comprò la quota del socio privato, con Montedison che pose fine alla sua storia nella chimica e l’Italia che perse l’occasione di avere un ruolo di rilievo nel settore.
Forse l’unico caso a far da contraltare è quello di STM, che nella formula di joint paritetica tra i Governi di Italia e Francia, ma oggi con ampio flottante sul mercato, ha ormai più di trent’anni alle spalle. Di necessità virtù. La multinanzionale dei semiconduttori nacque anch’essa alla fine degli anni ’80 dalla consapevolezza di SGS, da una parte, e di Thomson Semiconducteurs, dall’altra, di non avere le dimensioni di scala per competere efficacemente sui mercati internazionali. SGS, in rosso cronico dal ’70, era era tornata in utile a metà ’82, un anno e mezzo dopo l’arrivo di Pasquale Pistorio, solo che l’azionista Iri-Stet non investiva nella società che, per andare avanti, aveva fatto ricorso massiccio al debito. Al contrario, in quanto ramo d’azienda, la divisione semiconduttori di Thomson-Csf non aveva debiti, ma contava forti perdite.
«All’epoca mi piaceva citare il caso dell’albatros, che secondo gli ingegneri di volo è troppo pesante per volare, ma lui non lo sa e vola lo stesso. Così le due società una volta unite sotto il cappello SGS-Thomson non sapevano di dover fallire, come pronosticavano gli analisti, e andavano avanti. Trovare da sole una via d’uscita -in alternativa all’unione- sarebbe stato molto difficile», racconta lo stesso Pistorio. Si scelse una sorta di governance duale, con un consiglio di sorveglianza presieduto da un francese e un unico ceo italiano, Pistorio, che fece armi e bagagli per Parigi, sede scelta in contropartita. L’ingegnere catanese seguì il principio dell’equilibrio italo-francese nella composizione della squadra, negli investimenti, nella dislocazione dei centri ricerca, non licenziò nessuno, non chiuse impianti. «Insieme siamo passati così dal 28-esimo al 14-esimo posto al mondo»: questa la sintesi dopo 17 anni al timone.
Alla guida di STM oggi come ceo c’è Jean Marc Chery, un ingegnere francese di provenienza interna al gruppo, che ha raccolto il testimone da un altro italiano, Carlo Bozotti, ad dal 2005 al 2018. Non tutto è stato però rose e fiori: dietro le quinte si racconta che ci sono state lunghe discussioni a monte per concordare gli avvicendamenti.
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Pagliuzze rispetto alle travi nell’occhio di un’altra ipotetica operazione paritetica italo-francese, Fincantieri-Stx, che doveva far nascere il leader europeo dei cantieri navali, ma che ha finito per arenarsi sullo scoglio Ue dell’Antitrust, sollecitato a intervenire dallo stesso Governo di Parigi che prima aveva negato alla società pubblica italiana il controllo che era stato concesso ai precedenti azionisti coreani e poi aveva concordato il compromesso secondo il quale il gruppo guidato da Giuseppe Bono sarebbe salito al 50% dei cantieri Saint Nazaire, prendendo poi in prestito dallo Stato francese un altro 1% per 12 anni.
Anche tra privati, dai due lati delle Alpi, non corre sempre buon sangue. Il patron di Luxottica Leonardo Del Vecchio e il management di Essilor guidato da Hubert Sagnières hanno evitato di andare allo scontro all’ultima assemblea, ma le due società degli occhiali - a distanza di un paio d’anni dall’accordo nunziale - sono ancora due entità distinte, con le sinergie rimaste sulla carta. Alla base l’illusione che a vendere - pur nell’aggregazione paritetica - fosse stato il “padrone” italiano.
«Una governance costruita sul 50-50 non funziona,conduce alla paralisi e dunque a una perdita di valore», osserva Anna Zanardi, board advisor e consulente per il cambiamento, che è comunque scettica sulle fusioni basate sulle sinergie di costi. «Non è mai un buon motivo per un merger, perchè comporta la necessità di una discontinuità culturale e organizzativa che costa nel breve e medio periodo, ma non produce reale valore aggiunto nemmeno nel lungo».
Ora tocca a Fca dimostrare se ci può essere l’eccezione che conferma la regola. L’atipica alleanza tra un soggetto privato italo-americano e, ancora una volta, lo Stato francese (col 15% di Renault dispone del 28% dei voti) e che vorrebbe convincere la Nissan, public company giapponese, ad aggregarsi, potrebbe anche saltare la prova del nove, se hanno ragione i tanti osservatori che pensano che la famiglia Agnelli sia pronta ad allentare la presa sull’auto, nonostante le dichiarazioni dell’ultimo discendente della dinastia, John Elkann, non sembrino andare esattamente in quella direzione.
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