Meglio un manager o i figli nei posti di comando? È il dilemma da cui passano, prima o poi, tutte le imprese di famiglia, con esiti talvolta buoni, talvolta meno. Un dilemma su cui riflette e prova anche a dare delle risposte il volume «Manager di famiglia», scritto da Bernardo Bertoldi (professore all’Università di Torino) e Fabio Corsico (manager del gruppo Caltagirone) ed edito dal Sole 24 Ore. «Abbiamo cercato di sfatare alcuni stereotipi, come per esempio il fatto che le imprese familiari sono piccole. Spesso lo sono, ma non sempre - osserva Corsico -. O che durano di meno». Sono cinque gli stereotipi che il volume sfata e ai due citati dall’autore durante la presentazione tenuta alla Fondazione del Corriere della Sera, vanno aggiunti la mancanza di crescita, la mancanza di meritocrazia e la bassa capitalizzazione.

“«Non è vero che le imprese familiari crescono meno, non è vero che sono meno meritocratiche, forse, in Italia è vero che talvolta hanno poco capitale»”

Emma Marcegaglia 

«Non è vero che le imprese familiari crescono meno, non è vero che sono meno meritocratiche, forse, in Italia è vero che talvolta hanno poco capitale», dice Emma Marcegaglia, ex presidente di Confindustria, presidente di Eni e amministratore delegato del gruppo di famiglia insieme al fratello Antonio. «Io vengo da una famiglia imprenditoriale che ha vissuto un momento traumatico, due anni fa mio padre è mancato. Io e mio fratello oggi siamo nel mezzo di un’esperienza di maggiore managerializzazione», racconta.

Un percorso complesso, ma che ha nell’origine dell’impresa un punto di forza perché, ricorda Marcegaglia, a contribuire al successo di un’azienda sono anche i valori e da questo punto di vista «un’azienda familiare è fortissima. L’imprenditore che fonda l’azienda ha coraggio, voglia di fare, di crescere, di coinvolgere gli altri. Il punto vero è quando c’è un’evoluzione di mercato come può essere una crisi o c’è un imprenditore che ha raggiunto una certa età. E allora lì bisogna ragionare bene su cosa fare». Per Marcegaglia il nostro paese avrebbe forse bisogno di «più aziende che vogliono andare verso una managerializzazione e anche di più manager che vogliono lavorare in aziende familiari».

“«Un azionista familiare dà stabilità e un’azienda con un azionariato stabile, numeri alla mano, performa meglio»”

Lorenzo Pellicioli, presidente del cda di DeA Capital 

Lorenzo Pellicioli, presidente del cda di DeA Capital, dice di «non avere pregiudizi nè verso la public company, nè verso la cooperativa. Un sistema moderno deve dare la possibilità al capitale di organizzarsi come vuole». Nei fatti però «un azionista familiare dà stabilità - dice Pellicioli - e un’azienda con un azionariato stabile, numeri alla mano, performa meglio. La stabilità dell’azionariato è un valore».

Gian Maria Gros-Pietro, presidente del cda di Intesa Sanpaolo fa notare che «finché la permanenza in sella di un manager è legata ai valori di Borsa è difficile che una società possa avere la stabilità necessaria per avere risultati nel lungo termine». Ci sono capitoli nelle imprese, come la ricerca, lo sviluppo di prodotti, la crescita delle persone che hanno costi molto alti e non danno risultati immediati. Ecco allora che «la gestione familiare - aggiunge Gros-Pietro - è quella che dà garanzie nel lungo termine». Poi però «c’è l’altra faccia della medaglia - conclude - che è il mercato».

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