Come si gestisce in azienda la crescente complessità imposta dal cambiamento? Quali strumenti e competenze serviranno ai leader per guidare con successo i propri team in un contesto di riferimento sempre più discontinuo e multiculturale e in cui l'innovazione tecnologica renderà molto più permeabili i confini di ogni organizzazione? «Un’organizzazione senza management è un'idea quasi folle, ma è un concetto che apre a soluzioni alternative di gestione. Il mondo intorno a noi sta cambiando: è ipotizzabile un’azienda senza capi, in cui tutti i dipendenti sono liberi di lavorare senza l'assillo della carriera e della promozione?».

La provocazione di Ginka Toegel, Professor of Organizational Behavior and Leadership presso l'IMD di Losanna, grande esperta in materia di leadership e coaching, ha aperto i lavori dell’ultimo Leadership Global Summit 2016 organizzato da Ambrosetti a Milano lo giugno. Accademici ed esperti hanno discusso della figura dei leader e di un ruolo che oggi va inquadrato rispetto a dinamiche nuove e non convenzionali, dalla «managerless organization» alla «timeless leadership» passando per modelli di lavoro flessibili in via di affermazione su scala globale. Descrivendo scenari per certi versi inediti.

«L’onere enorme di un’azienda – ha detto la Toegel alla nutrita platea di manager presenti all’evento (oltre un centinaio in rappresentanza di aziende e multinazionali di diversi settori) - è la gerarchia gestionale, e più l’azienda è grande, più il rapporto di controllo pesa sui processi aziendali dal punto di vista economico e sulla velocità dei flussi decisionali». Si parla quindi di «Nirvana organizzativo», e cioè di una gestione dell’organizzazione senza manager. Il nuovo paradigma gestionale, molto più radicale, si sta affacciando e alcune aziende, come ha spiegato la docente dell’IMD, lo stanno sperimentando. E con successo. Una di queste è la californiana Morning Star Company, un colosso nel campo della lavorazione dei pomodori.

“Più l’azienda è grande, più il rapporto di controllo pesa sui processi aziendali dal punto di vista economico e sulla velocità dei flussi decisionali”

 

Come ha cavalcato il paradigma della «managerless organization» questa compagnia? Semplice: lasciando più autonomia ai dipendenti. «La sua struttura – ha spiegato in dettaglio la Toegle - apre alla condivisione del processo decisionale, ogni soggetto ha un ruolo ben definito e partecipa attivamente allo sviluppo della strategia aziendale». Gli obiettivi sono chiari e ogni addetto è responsabile del raggiungimento del proprio obiettivo accedendo liberamente alle risorse, fondi compresi, necessarie alla propria attività, come per esempio l'acquisto di un macchinario. Si spinge la creatività e l'individualità di ogni singolo dipendente, si incentiva la creazione di gruppi che fungono da stimolo per gli altri facendo leva sulla responsabilità di ognuno. Non mancano i conflitti e le controversie – tanto che in Morning Star hanno creato un gruppo di lavoro (il Self Management Institute) che si dedica alla componente psicologica e motivazionale di ogni individuo - ma il modello funziona e si regge, di fatto, sull’autogestione dei dipendenti.

È applicabile, e quindi replicabile, ovunque, questo modello? Teoricamente sì, ma non c’è una ricetta empirica applicabile a ogni azienda. Ed è quindi una sfida molto difficile da vincere, e i casi di fallimento di iniziative in questa direzione non mancano (come la la piattaforma di blogging Medium). Come ha confermato l’esperta, pensare a un nuovo modello di leadership è però possibile.

«Ogni azienda affronta il tema della complessità, che cresce all’aumentare del volume di affari della compagnia, in modo diverso. Netflix ha organizzato il proprio modo di lavorare puntando sulla densità di talenti all’interno della propria organizzazione, lasciando ai dipendenti moltissima libertà ma assegnando loro molte responsabilità». Sintomatico lo slogan che riassume la filosofia di uno dei maggiori provider di contenuti digitali al mondo: «Agite nel miglior interesse di Netflix». E il principio si applica a qualsiasi attività svolta in azienda, spese comprese.

Il modello flessibile di cui sopra si collega a un altro aspetto del cambiamento che sta interessando molte organizzazioni, e cioè la presenza fisica dei dipendenti in azienda. È un paradigma che si sta esaurendo, sebbene più misurabile rispetto al modello che prevede molta autonomia ai lavoratori? Sì, secondo molti esperti, perché – come ha ricordato la Toegel - «presenza e orari sono fattori che appartengono al passato mentre per la generazione Y, quella dei Millennials, è il lavoro da remoto e flessibile il modello vincente».

“Dove e quando (i dipendenti) lavorano non è importante, l’importante è raggiungere il risultato prefissato”

 

E ci sono degli autorevoli esempi in merito. In Best Buy, nel 2006, è stato introdotto un modello flessibile per incoraggiare i dipendenti a non abbandonare l'azienda, rimuovendo il classico formato «9 to 5» e il tradizionale rapporto manager-dipendenti. I vantaggi conseguiti a valle del provvedimento? Aumento della produttività e della soddisfazione dei dipendenti, riduzione delle assenze per malattia. C'è però il rovescio della medaglia, perché tutto ruota in funzione dei risultati: se non si ottengono si è fuori. L’assunto rimarcato dalla Toegel è che bisogna riconoscere il lavoro e non il tempo. Dove e quando (i dipendenti) lavorano non è importante, l’importante è raggiungere il risultato prefissato. In Netflix non si misurano le ore lavorate bensì le performance, e le migliori performance sono meglio pagate. Ridurre il numero di regole è stato sinonimo di maggiori risultati.

“Il potere gestionale può essere distribuito, ma non avere manager non è sinonimo di assenza di gestione e di leadership”

 

«C’è tantissima possibilità di innovazione del ruolo della leadership in azienda - ha completato il quadro l’esperta -. Il potere gestionale può essere distribuito ma non avere manager non è sinonimo di assenza di gestione e di leadership, che invece si manifesta con presenza di figure capaci di dare l’esempio e di trasferire energia al gruppo di lavoro. Le aziende di grandi dimensioni hanno in molti casi introdotto circoli aperti e senza gerarchie che portano alla condivisione dei processi decisionali: la gerarchia non scompare, ma cambia il modo di interpretarla».

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