Ho avuto pochi giorni fa una interessante conversazione con mio figlio maturando, centrata sul pensiero di Kierkegaard. Secondo il filosofo, quando un uomo diviene consapevole delle infinite scelte possibili che può fare, sperimenta la «vertigine della libertà» che porta ad un senso di angoscia. Quindi, la possibilità è la categoria fondamentale dell’umanità e l’inquietudine è la condizione umana che deriva da essa, mi spiegava mio figlio.

Mentre la conversazione progrediva, ho pensato che occorrerebbe mettere da parte per un attimo i libri di management e riprendere in mano i grandi filosofi per comprendere meglio questo mondo. Ad esempio la libertà, che implica la possibilità di scelta, è un tema diventato centrale in tutte le organizzazioni.

Gli scenari sono caratterizzati da crescente imprevedibilità, complessità, velocità nei cambiamenti e il concetto di “possibilità” ha scalzato qualunque formula basata sulla predeterminazione e sulla pianificazione. Le organizzazioni sperimentano la «vertigine della libertà» e si affidano a formule organizzative dove la centralità del fattore umano va ben oltre le chiavi di lettura note dagli anni 80 a seguire.

In questo contesto fluido - o “liquido” come alcune correnti lo definiscono - nella mia esperienza di consulente manageriale e formatore vedo acuirsi la forbice tra il passato e il futuro, tra i manager obsoleti e quelli che hanno colto il senso di novità offerto dalla complessità in atto, tra coloro che intendono la leadership come un’espressione di determinazione e forza solare e quelli che ne comprendono i limiti.

«Praticamente nulla di ciò che accade è stato programmato», mi diceva il Ceo di una azienda primaria italiana, esprimendo con questa osservazione che la complessità ha reso evidente che le strategie sono il frutto di dinamiche emergenti e che la vita organizzativa reale si muove lungo reti di relazioni fluide. In sintesi le persone e i team mettono sempre più in atto scelte, comportamenti e flussi relazionali devianti, finalizzati a rispondere alla complessità reale.

Tra i cambiamenti paradigmatici che il management si trova ad affrontare il più importante è l’abbandono di un modello di rapporto con le persone e con i team fondato esclusivamente sul conferimento di obiettivi e controllo dell’execution. Il nuovo paradigma è fondato sulla capacità di creare contesti favorevoli alle dinamiche emergenti, nei quali persone e team possano risultare agili e padroni dei processi decisionali necessari all’azione. Il futuro vuole leader meno egotici e più facilitatori, che sappiano maneggiare il «coraggio della libertà».

Se questo quadro vi risulta convincente allora proviamo a porci alcune domande scomode. Le prime riguardano il management: i manager della vostra organizzazione sono disposti a rinunciare alla seduzione del “potere”? Stimolare il coraggio della libertà vuol dire fare un passo indietro nel protagonismo perché il palcoscenico è “nell’emergenza”. Gran parte dei manager che si lamentano della scarsa iniziativa sono attori di un circolo vizioso nel quale essi stessi inibiscono il collaboratore criticandone le scelte. L’esercizio del potere può essere appagante, ma non aiuta l'empowering. Sapranno i manager della vostra organizzazione favorire i network sociali senza ingabbiare le soluzioni dentro il proprio silos di potere?

Le domande più scomode infine, sono per le persone. L’autonomia è spesso chiamata a gran voce, ma la libertà implica il rischio di scegliere e la gestione dell’ansia che lo affianca. Alcune persone, nelle aziende come nella vita, pur di non essere trattate da colpevoli (volontariamente avendo scelto e sbagliato) preferiscono dichiararsi non responsabili (cioè non coinvolti/coinvolgibili nella risposta). Per cui la domanda è: vogliono le nostre persone, i nostri collaboratori, vogliamo noi, prenderci il coraggio della libertà?

* Partner di Newton Management Innovation

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1) Pensare e prendersi responsabilità: due fattori chiave per il successo
2)L’importanza di saper ascoltare, perché «sentire» non basta
3) Per governare la complessità bisogna farsi le domande giuste
4) «Centralità del cliente»? Ecco perché è soprattutto una questione di tempo

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