Di Industry 4.0 si parla ormai in moltissime occasioni. Forse troppe. Spesso la tematica della digitalizzazione, in Italia, viene affrontata in modo superficiale, ritenendola erroneamente una rivoluzione tecnologica quando invece si tratta di una trasformazione a 360 gradi che coinvolge l’intera organizzazione, le modalità di lavoro, le persone, le strategie industriali e i programmi di investimento. I tanti studi che accompagnano la discussione intorno a questo nuovo fenomeno lanciano chiari segnali (da interpretare però rispetto a una visione di ampio respiro e per questo spesso non percepiti) sulle modalità attraverso le quali in azienda si sta provando a “digerire” il nuovo verbo della trasformazione digitale.
Dalla prima edizione del Deloitte Coo Forum, svoltosi a Milano, sono emerse in tal senso alcune indicazioni che aiutano a leggere il livello di maturità dei Chief Operating Officer, cioè delle figure che ricoprono un ruolo di coordinamento e ottimizzazione di tutte le attività operative che in qualche modo sono riconducibili al tema della rivoluzione 4.0. Sette su dieci, per esempio, pensano che la normativa sia un freno all’innovazione mentre solo il 16% del campione di 300 aziende italiane oggetto di indagine prova ad anticipare i cambiamenti.
La stragrande maggioranza dei Coo (il 93%) è dell’idea che l’Industry 4.0 (nove manager su dieci hanno confermato di aver avviato investimenti in questo ambito anche se la metà dei rispondenti dichiara di essere ancora in una fase sperimentale) e tecnologie come l’Internet of Things, l’intelligenza artificiale, la robotica e il computing cognitivo avranno un ruolo “disruptive” sul proprio business. Una porzione altrettanto robusta, il 96% per la precisione, ritiene che il proprio ruolo sia diventato più complesso, ma nel contempo ne risulti rafforzato, rispetto ai “task” della trasformazione digitale.
Le variabili in gioco, a dimostrazione della natura multiforme della rivoluzione 4.0, sono tante e partono dal livello di maturità tecnologica delle imprese e dei rispettivi management per arrivare agli ostacoli incontrati nel percorso di trasformazione (sia organizzativa che digitale), passando per le criticità che un Coo incontra nel proprio quotidiano per cercare di guidare con successo il cambiamento. Il problema, se guardiamo all’Italia, è particolarmente spinoso per il semplice motivo che il ruolo del Chief Operating Officer non è sempre formalmente definito, soprattutto in ambito manifatturiero, dove è la figura del direttore della produzione a rivestire ancora un ruolo chiave nella gestione delle operation, privilegiando un approccio più esecutivo che non strategico e organizzativo.
Ed è proprio in questa carenza “culturale” che si nasconde una criticità spesso sottovalutata, spesso causa di una visione “miope” improntata all’efficienza produttiva ma incapace di cogliere le opportunità che vengono dal mondo esterno, con il rischio di avere una macchina operativa frammentata dove si perde il controllo del risultato finale.
Formalmente definito o meno, la figura del Coo ha comunque una responsabilità trasversale sui processi operativi dell’azienda e per questo non è raro vederla incaricata della gestione delle progettualità legate all’innovazione. Alle dirette dipendenze dell’amministratore delegato e necessariamente spinto al confronto continuo con gli altri C-level, insomma, il Coo gioca un ruolo «da pivot» nel processo di trasformazione dell’azienda in chiave Industry 4.0 e diventa fondamentale la sua capacità di portare all’azienda una visione olistica dei processi che è chiamato a gestire. L’innovazione che tutti proclamano, e da tutti reclamata, va cioè pensata e progettata attraverso un approccio pragmatico, condiviso da tutto il management interessato dall’opera di cambiamento, da chi ha in mano le redini della macchina produttiva fino a chi assicura la continuità delle operation attraverso i sistemi informatici.
L'imperativo è quello di non lasciarsi travolgere dal cambiamento ma di riuscire a cavalcarlo e, là dove possibile, ad anticiparlo. Per questo le aziende sono chiamate a definire una strategia e un approccio ben strutturato all’innovazione perché muoversi per singole progettualità, sviluppate in ottica divisionale, non permette di creare una solida base per la crescita futura. La strada maestra suggerita dagli esperti, analizzando i comportamenti delle aziende oggi più competitive, è quella di intraprendere un piano di investimento condiviso tra le diverse funzioni aziendali e coordinato operativamente da chi in azienda ha una visione strategica e di processo, come per l’appunto il Chief Operating Officer. Partendo, in alcuni casi, dal rimuovere i paletti opposti da manager troppo ingessati nei loro «job title» e non adatti a una gestione dell’azienda in ottica agile.
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