La mia maestra delle elementari attivava dei comportamenti che potrei chiamare di «snobismo educativo». Probabilmente non erano il frutto di una sua diretta volontà: cresciuta in una ricca famiglia, formata al mestiere negli anni 50, si era ritrovava negli anni 70 a lavorare con difficoltà in classi molto disomogenee in termini di ceto sociale ed economico. Sta di fatto che nella mia memoria gli esercizi e le attività ad hoc, dedicati a migliorare e correggere specifiche lacune o a rinforzare peculiari abilità, venivano preparati e rivolti ai figli dei medici, degli avvocati, dei professionisti o degli ingegneri. Gli esercizi standardizzati, ripetitivi e focalizzati solo sulle competenze di base, e mai su quelle un po’ più evolute, erano appannaggio esclusivo dei figli dei camionisti, degli ortolani o degli operai.

Quei comportamenti dicevano che lo spazio era già assegnato, che i destini in fondo non potevano essere cambiati più di tanto, che la scuola si occupava di tutti, ma chi aveva più probabilità di continuare gli studi meritava più attenzione, mentre chi era ritenuto in qualche modo predestinato a lavori operativi, doveva concertarsi sulle competenze di base. Come figlia di ingegnere, mi sono ritrovata dalla parte dei fortunati che hanno visto le proprie abilità potenziali accudite, curate e coltivate, ma ricordo comunque un forte senso di fastidio di fronte a questa forma di discriminazione sociale.

Allora la percepivo come un’ingiustizia dal punto di vista etico. Oggi, da adulta, la valuto un grande errore anche dal punto di vista delle opportunità mancate: quanta ricchezza abbiamo perso? Quante idee, quanti pensieri, quanti concetti nuovi preclusi perché rimasti “dentro” a persone che nessuno ha stimolato o incoraggiato correttamente? Quali talenti rimasti inespressi perché rinforzati solo su elementi e contenuti che potevano assicurare una diretta e immediata risposta produttiva?

Talvolta, nelle aziende di oggi, assistiamo alla stessa forma di inconsapevole “discriminazione” nello sviluppo delle capacità e delle competenze. Esigenze di budget e di organizzazione degli investimenti spingono le aziende a impostare programmi formativi e di sviluppo differenziati per ruoli o per popolazioni professionali, dove la tipologia e il livello di sofisticazione dei temi sembrano essere inversamente proporzionali alla struttura gerarchica. Ampi, diversificati, esplorativi e su competenze trasversali i temi dedicati al vertice; tecnici e specialistici - anche quando parlano di soft skill o competenze gestionali - e focalizzatati sull’operatività, quelli dedicati alla parte intermedia o alla base della piramide organizzativa.

Operando in questo modo si garantisce una forte efficacia all’azienda e si rinforza la sua capacità di migliorare e valorizzare l’esistente, ma forse si rischia di non lavorare davvero sullo sviluppo, sulla crescita e sulla realizzazione di nuovo valore. Gli esperti ci dicono che la digitalizzazione sta portando drastici cambiamenti in quasi tutti i mestieri. Molti dei lavori di oggi, domani non saranno più presenti; le future trasformazioni nelle strutture organizzative non sono ancora state messe a fuoco; il valore delle persone non è più definibile in base a ciò che esprimono nel mestiere di oggi, ma in quello che saranno in grado di esprimere domani, in situazioni, posizioni, ruoli e contesti completamente differenti.

Servono quindi ovunque, non solo al vertice, persone preparate a gestire questi mutamenti con efficacia e coraggio. Fare sviluppo e creare valore per il futuro richiede di mettere in luce ovunque spazi di crescita. Significa organizzare percorsi trasversali rispetto alla gerarchia, dedicati a creare menti aperte, capaci di leggere e interpretare le evoluzioni del mestiere e del mondo ad esso correlato, in grado di trovare soluzioni differenti quando le soluzioni note non funzionano più, di ispirare gli altri nelle situazioni di incertezza e crescita.

Dal nostro “osservatorio”, come consulenti nel mondo dell’apprendimento, abbiamo individuato alcune modalità che accomunano quelle aziende capaci di evitare ogni forma di “discriminazione” e realmente concentrate sullo sviluppo:

1) una forte attenzione, nella scelta dei temi formativi, alle capacità personali, indipendentemente dal ruolo e dal lavoro svolto, nella convinzione che lo sviluppo personale è il primo elemento per qualsiasi crescita professionale;
2) l’organizzazione di progetti di sviluppo su alcune soft skill che faranno la differenza nel futuro, impostati coinvolgendo in modo indifferenziato l’intera azienda e gestiti con la logica della “campagna”, dove ogni skill è messa sotto osservazione per periodi definiti, per essere poi implementata nel quotidiano;
3) l’utilizzo di ogni possibile occasione concreta per creare gruppi interfunzionali e misti in termini di livello e ruolo, per favorire la contaminazione degli approcci e delle modalità di lavoro e per massimizzare gli scambi tra professionalità differenti;
4) il coinvolgimento di tutti (non solo HR o manager, ma colleghi e collaboratori) nella identificazione delle figure potenziali presenti in azienda e nella definizione delle modalità per mettere a disposizione dell'intero sistema il loro valore.

Le aziende che hanno messo in moto queste modalità non sono necessariamente aziende con ricchi budget a disposizione. Sono sicuramente aziende che, nel momento della formulazione del budget e dei criteri per definire le priorità, hanno espresso la volontà di non perdere nessuna opportunità di creare valore: per loro stesse, per le loro persone e per la collettività.

* Partner di bbsette

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