Conquistare altri mercati e assumere una dimensione internazionale rappresenta un’opportunità di successo per qualsiasi azienda. Lanciarsi al di fuori dei confini nazionali è un’impresa che richiede un accurato livello di analisi su più livelli. Sbagliare può essere molto rischioso. Tuttavia, quando finalmente gli uffici vengono inaugurati e i siti produttivi incominciano ad andare a regime, la sfida vera deve ancora iniziare. Ognuno di noi è un portatore della propria cultura geografica, fatta di lingua e linguaggi, usanze, tradizioni, abitudini, ovvero di un DNA inconscio che ci condiziona anche negativamente, se non accuratamente conosciuto e gestito.
Linternazionalizzazione di successo si alimenta attraverso le competenze interculturali
Lo stesso vale per le organizzazioni e le aziende: anche la multinazionale globale ha un core che racchiude la sua dimensione culturale di appartenenza. Lavorare per una multinazionale giapponese o irlandese, nello stesso ruolo, può essere un’esperienza sostanzialmente diversa. Il professor Geert Hofstede, uno dei massimi esponenti mondiali nello studio delle organizzazioni, definisce la cultura come «una programmazione collettiva della mente umana che distingue i membri di un gruppo da un altro». Essa rappresenta «the way in which we do things here» (il nostro modo di fare le cose qui). La cultura quindi viene definita per comparazione. Questa affermazione cela, nella sua semplicità, le trappole in cui tutti noi possiamo cadere, anche involontariamente, quando ci troviamo in contesti lontani dalla nostra area di comfort.
Primo fattore: siamo naturalmente portati a fidarci di chi condivide il nostro background culturale; questo ci porta a sviluppare un meccanismo di autoreferenzialità che tendenzialmente privilegia «i nostri simili» ed esclude (e giudica) chi si discosta dal nostro modo di rappresentare il mondo. Secondo fattore: questo meccanismo di comparazione tende a sopravvalutare le nostre origini e a sottovalutare quelle altrui. Infine, la fatica di comunicare in lingue diverse, di solito l’inglese, ci demotiva ulteriormente nello scegliere interlocutori stranieri.
Se pensiamo ad una specifica cultura nazionale come una delle ragioni per le quali un’azienda ottiene eccellenti performance, rischiamo di perdere di vista la prospettiva vincente. Le ricerche più aggiornate, McKinsey in testa, affermano che le aziende capaci di includere la diversità, che abbandonano cioè il modello dell’autoreferenzialità, non solo guadagnano di più ma sono considerate più affidabili dai mercati. Per quanto la nostra azienda sia leader di mercato e rappresenti un’eccellenza rispetto al «cosa facciamo», il «come facciamo le cose» deve comprendere l’ascolto e l’integrazione delle abitudini e usanze del paese in cui andremo a lavorare.
Perseverare nel «da noi si fa così» può costare caro. Ho lavorato con alcune organizzazioni in diversi paesi. In una delle mie prime esperienze, circa 10 anni fa, mi trovavo in un centro di formazione d’avanguardia in un paese dell’ex Unione Sovietica. Il committente aveva investito milioni di euro in questo progetto, che prevedeva la formazione di neolaureati locali da inserire poi nei siti produttivi in tutta l’area. Un giorno ci venne comunicato che, per uniformare le regole di gestione degli spazi dell’azienda in tutte le sedi nel mondo, le aule dovevano essere chiuse durante gli intervalli e nelle pause pranzo. La regola fu applicata dal giorno dopo. Dopo un paio di settimane tutti i docenti furono convocati dal direttore del centro con urgenza.
L’ufficio risorse umane, infatti, aveva ricevuto una ventina di lettere di dimissioni (il 10% degli studenti) ed in più si era scoperto che la maggioranza aveva intenzione di frequentare il centro formativo di un’azienda concorrente. La situazione sembrava inspiegabile. Cercammo invano di trovare una risposta, poi, presa dallo sconforto mi confrontai con un amico antropologo. Mi disse che la popolazione kazaka aveva abbandonato la vita rurale e nomade solo nell’ultima generazione ed era ancora molto legata ai ritmi della terra e della ciclicità del corpo. Secondo lui il fatto di aver chiuso le aule, negando così ai ragazzi un luogo dove stare in silenzio con sé stessi e riposare nei momenti liberi, era stato vissuto come una grande limitazione, quasi una mancanza di rispetto. Il direttore della scuola, in accordo con l’azienda, ritirò l'ordine di chiudere le aule. Da quel momento non solo non si dimise più nessuno, ma quasi la totalità dei ragazzi usciti ritornò. Ed io mi iscrissi al mio primo corso di Intercultural Management.
* Senior Consultant Newton Spa
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