È in maggioranza un uomo, ha tra i 38 e i 58 anni, risiede nel nord ovest del Paese ed è più soddisfatto delle modalità con cui può organizzare la propria attività rispetto alla media degli altri lavoratori per motivazioni che vanno dal miglioramento dell’equilibrio tra vita privata e professionale all’aumento della qualità dei risultati prodotti, dell’efficienza e della motivazione.

Ecco la figura tipo dello smart worker che emerge dalla ricerca dell’Osservatorio smart working della School of management del Politecnico di Milano, presentata ieri nell’ambito del convegno “Smart working: una rivoluzione da non fermare”. Nell’incontro si è fatto il punto sul lavoro agile a un anno dall’approvazione di quella legge 81/17 che ha fornito copertura normativa a una modalità operativa già presente nelle aziende, caratterizzata dalla flessibilità e autonomia nella scelta dell’orario e del luogo della prestazione grazie alla dotazione di strumenti digitali adatti a lavorare in mobilità, eventualmente anche fuori sede. Assegnati anche gli “Smart Working Award” 2018 alle aziende che si sono distinte per capacità di innovare le modalità di lavoro in ottica smart. Si tratta di A2A, Gruppo Hera, Intesa Sanpaolo per l’iniziativa “Hive Project – Il Futuro al Lavoro” e Maire Tecnimont. Grazie al progetto “Atom”, Zurich ha ottenuto invece lo “Smart Working Impact Award” per le organizzazioni già vincitrici il cui progetto ha avuto un impatto significativo sull’organizzazione.

Secondo la ricerca in Italia si contano oggi 480mila smart worker, il 12,6% degli occupati che potrebbero essere interessati da questa tipologia lavorativa: numeri in aumento del 20% rispetto al 2017 e con ampi spazi di crescita quando sul fronte datoriale verranno compresi a pieno gli aspetti positivi del lavoro smart, fra cui una produttività stimata del +15% e un tasso di assenteismo ridotto del 20.

Importante sarà anche l’incidenza dei responsabili Hr, chiamati a modificare gli stili di leadership e i comportamenti delle persone, orientandoli sempre più verso il raggiungimento degli obiettivi. Un passaggio culturale, quello a livello di risorse umane, che comporta il passaggio da una logica di gestione “per urgenze” a una logica “per obiettivi”, basata sulla programmazione delle attività per misurarne i risultati.

«Nella quasi totalità dei casi di smart working - conferma Mariano Corso, responsabile scientifico dell’Osservatorio - è la direzione Hr a svolgere un ruolo di pivot nel processo di introduzione. Anche quando l’adozione di nuove tecnologie e la revisione degli spazi giocano un ruolo preponderante a livello di investimenti, l’introduzione dello smart working resta anzitutto un progetto di cambiamento di cultura e modello di leadership che la direzione Hr è chiamata a coordinare e a inquadrare in una più ampia strategia di sviluppo del capitale umano».

Secondo la ricerca, uno stile di leadership smart deve basarsi sulla capacità dei capi di incoraggiare le persone a collaborare con tutti i colleghi in modo aperto (sense of community); di decidere di volta in volta le modalità e gli strumenti di comunicazione da utilizzare con i collaboratori (virtuality); di recepire le esigenze personali dei collaboratori e integrarle nelle modalità di organizzazione del lavoro (flexibility); di responsabilizzare i collaboratori, coinvolgendoli nelle decisioni e stimolandoli a proporre miglioramenti nelle modalità di organizzazione del lavoro (empowerment).

L’indagine segnala che a livello organizzativo il fenomeno smart procede a velocità diverse quando si parla di grandi imprese, di Pa e di Pmi. Se nelle aziende con più di 250 addetti la diffusione di iniziative di smart working continuano ad aumentare in quanto considerate necessarie per la competitività, tanto che il 56% delle realtà campionate dichiara di basarsi su progetti già strutturati, quando si passa alla Pa le realtà che hanno adottato il lavoro agile non superano il 9 per cento. Limitata anche la crescita smart nelle Pmi: una diffusione dal 22% del 2017 all’attuale 24%, solo in parte giustificata dalle poche iniziative di sensibilizzazione.

Diversa la sensibilità tra privato e pubblico anche nelle stime dell’impatto della legge 81/17: se il 60% delle Pa ha considerato uno stimolo l’introduzione della nuova normativa, contro il 17% delle grandi imprese e delle Pmi, quando si parla di procedure richieste, a partire dalla comunicazione degli accordi individuali al ministero del Lavoro e all’Inail, queste hanno avuto un effetto negativo per il 45% delle aziende maggiori per la maggiore onerosità nell’adeguamento degli accordi individuali o delle policy, mentre sul fronte pubblico la bocciatura si ferma a quota 30 per cento. Venendo, infine, ai modelli di smart working applicati, e zoomando sulle grandi imprese, quello più diffuso comprende solo la possibilità di lavorare da remoto (53% del campione), mentre il restante 47% nei progetti strutturati affianca al lavoro da remoto un ripensamento del layout fisico. In questo contesto, significativa è la tendenza per cui lo spazio in sede dedicato al singolo cede il passo a spazi comuni tarati su bisogni specifici.

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