Partiamo con un piccolo test. E siate sinceri. Se leggete la frase «feedback tra capo e collaboratore», cosa vi viene immediatamente in mente?
A. Un momento difficile e faticoso, previsto a fine anno dalle procedure HR della vostra azienda.
B. Un appuntamento importante con i vostri collaboratori, fatto per restituire loro una valutazione su come hanno operato e su cosa possono migliorare.
C. Una modalità costante e ricorrente, non solo annuale, da utilizzare con le persone del proprio team, per aiutarle nel loro sviluppo e nel raggiungimento dei risultati.
D. Un’occasione di crescita per il capo, che raccoglie e ascolta il punto di vista del suo collaboratore rispetto alle modalità gestionali messe in atto, e su questo ragiona per migliorare le decisioni o il proprio stile di guida.

Non posso sapere le vostre risposte. Posso però dirvi che la stessa domanda, fatta con una formula aperta a circa 80 manager di differenti aziende, ha portato all’individuazione delle 4 frasi proposte e a una distribuzione delle citazioni sotto forma di una curva gaussiana: quasi la totalità si concentra su B. e su C., pochissimi su A. e D. La bassa presenza di A. è un bel risultato. Considerare il feedback solo per gli aspetti di fatica e di obbligatorietà vorrebbe dire sprecare del tempo: dei manager e dei collaboratori. Se viene interpretato come una procedura burocratica, il feedback non porta valore a nessuno, neppure alla Direzione HR che lo ha richiesto e lo sollecita.

Anche la concentrazione di B. e C. è un buon segno: significa che il feedback è ritenuto uno strumento gestionale importante e utile. Non è detto che sia facile da gestire, che venga sempre fatto o che venga condotto effettivamente nel migliore dei modi, ma le affermazioni utilizzate nelle risposte B. e C. ci dicono che la finalità del feedback è interpretata, almeno in teoria, in modo positivo e funzionale da chi esercita un ruolo manageriale. La risposta D. sia per il contenuto che esprime, sia per la bassa concentrazione di preferenze, fa riflettere: dal punto di vista del contenuto, è una risposta che introduce un nuovo modo di ragionare, e fa diventare il feedback un reale strumento di reciprocità nello sviluppo.

Non perché si comunica con la modalità del dialogo (questo dovrebbe essere un must in qualsiasi feedback) ma per il focus stesso del feedback: un confronto tra «Cosa posso dirti io, come manager, per il tuo sviluppo» e «Cosa puoi dire tu a me, di me come persona e come manager; di questa azienda e di come lavoriamo, che io non riesco a vedere o a valutare ma che mi può aiutare». Un manager in grado di prepararsi a un feedback di questo genere, capace di chiedere e ascoltare in modo attento e rispettoso le risposte che riceve, aumenta le sue possibilità di creare un team aperto, proattivo, motivato e intraprendente.

Il basso numero di preferenze ottenute sottolinea come questo modo diverso di interpretare il feedback sia raro e sicuramente poco diffuso. Inoltre mette in luce la tendenza delle aziende di restare legate, nel loro modo di operare all’interno, a delle logiche che hanno invece saputo superare benissimo quando si rapportano con il mercato e con i clienti. Quando le aziende guardano al mercato e ai clienti, ogni momento e ogni contatto diventano un rilevante momento di ascolto; ogni possibile giudizio sull’azienda diviene un input interessante e utile. Il feedback dai clienti è ricercato, ben accetto, utilizzato per migliorare e mettere a punto nuove modalità. Magari dà un po’ fastidio e qualche volta fa anche un po’ male; resta comunque un valore fondamentale per l’azienda che vuole avere successo. Per creare fiducia e per crescere, perché per realizzare valore bisogna essere capaci di capire cosa serve davvero a chi ci sceglie.

Perché non usare la stessa filosofia con chi lavora all'interno? Oltre a chiedere ai manager di diventare bravi nel dare feedback, aiutiamoli nell’imparare a chiedere, ascoltare, accettare i punti di vista e i feedback dei propri collaboratori. A sollecitare con loro momenti di confronto e raccolta di pareri sulle scelte dell’azienda, sulle modalità di gestione messe in atto, sulla cultura che respirano o che vorrebbero respirare. Aiutiamo i manager a capire che raccogliere e accogliere i feedback dei collaboratori è un valore, per loro e per l’azienda.

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