L’innovazione digitale è la più importante leva attraverso cui le banche possono recuperare profittabilità ed efficienza. Tra il dire e il fare, però, c’è ancora tanto spazio. Prima di comprendere come poter accelerare i processi di innovazione, credo sia opportuno ricordare come il fare innovazione in mondi iper-regolati e strutturati sia certamente meno facile. Le imprese innovative e digitali hanno la caratteristica di avere assetti organizzativi dove creatività e imprenditorialità hanno spazi di libertà particolarmente ampi.
Non è esattamente lo stesso all’interno di un mondo dove la strutturazione dei processi operativi e le regole che la guidano sono molto rigidi. Questa premessa non vuole essere un alibi, ma un elemento da tenere in considerazione per comprendere adeguatamente il contesto, pur nella consapevolezza che per le banche innovare non è solo una grande opportunità ma è ormai una vera e propria necessità. A mio avviso ci sono almeno quattro leve su cui agire.
La prima è quella della governance strategica. L’innovazione di cui le banche hanno bisogno è disruptive e questo si accompagna alla ridefinizione del modello di business, decisione che richiede un coinvolgimento dei livelli più alti con una forte ownership e una governance adeguata. In tal senso, un rafforzamento delle competenze digital e di innovazione presenti nei board potrebbe essere una strada da percorrere, anche al fine di dare proprio ai board -e non solo ai manager - la responsabilità e il compito di tracciare la strategia di digitalizzazione della banca.
La seconda leva è quella di un forte coinvolgimento delle funzioni su cui l’innovazione può avere effetto. Le funzioni di business, quelle di controllo così come quelle di staff, devono essere coinvolte da subito: anzi dovrebbero essere loro stesse a spingere per cercare soluzioni innovative e digitali. Avere strutture dedicate all’innovazione distinte e scollegate rispetto al resto della banca, magari in staff all’amministratore delegato, non sempre consente di permeare la struttura e le funzioni operative di quella cultura dell’innovazione di cui esse hanno bisogno. Portare invece competenze di innovazione e modelli innovativi all’interno delle funzioni operative potrebbe consentirlo. Nel quadro organizzativo e operativo va fatto evolvere anche il ruolo della funzione IT, da portare sempre più sulla frontiera ribilanciando il carico di lavoro più sullo sviluppo digitale e meno sulla manutenzione dei sistemi esistenti. Quest’ultimo elemento, peraltro, sta frenando i processi innovativi.
La terza leva è quella della ridefinizione dei confini organizzativi in cui stimolare l’innovazione. La parola “ecosistema” è ampiamente usata. Va riempita di contenuto. Oggi l’ecosistema cui si deve fare riferimento comprende almeno tre categorie di operatori, oltre gli incumbent del settore. Ci sono i fornitori di tecnologia, ci sono le bigtech (ad esempio Google, Amazon, Facebook, Alibaba) e ci sono le fintech. A seconda delle necessità e delle situazioni possono essere fornitori, partner, concorrenti.
Voglio soffermarmi in particolare sulle fintech, che nell’Osservatorio Fintech e Insurtech del Politecnico di Milano studiamo e osserviamo da anni, in Italia e nel mondo, con oltre 1.200 casi. Dopo una prima ondata di fintech che sembrava potessero fare concorrenza alle banche, oggi la tendenza più diffusa è avere fintech che diventano partner e fonte di innovazione per le banche attraverso progetti di open banking, anche favoriti dalla crescente diffusione delle API (application programming interfaces) e dalla normativa (ad esempio PSD2).
Questa è una leva essenziale per l’innovazione in banca. Attraverso progetti di collaborazione e di sviluppo congiunto del business tra incumbent e fintech è possibile accelerare quel processo di trasformazione digitale di cui il sistema ha forte bisogno. Peraltro, dalle ricerche dell’Osservatorio emerge come le fintech che sviluppano il proprio business in collaborazione con gli incumbent raccolgono tre volte le risorse raccolte dalle fintech che hanno piani di sviluppo stand alone. Questo si collega all'ultima leva.
«If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, the end is near»: questa affermazione di Jack Welch richiama la quarta leva su cui ritengo necessario agire. Le banche hanno bisogno di accelerare lo sviluppo della cultura dell’innovazione digitale e dell’imprenditorialità al proprio interno. La velocità del cambiamento all'esterno lo richiede. Il lavoro sulle risorse umane esistenti, la gestione del cambiamento organizzativo, l’innesto di nuove competenze, anche maturate in altri settori, possono colmare il gap che oggi esiste ancora tra la velocità del cambiamento all’esterno e all’interno del sistema bancario.
* Professore Ordinario di Finanza e Risk management della School of Management del Politecnico di Milano
© Riproduzione riservata