L’apertura del testamento di Bernardo Caprotti, a giudicare anche dal boom di contatti sul sito del Sole 24 Ore, è stato uno dei gialli a più alto livello di suspance degli ultimi anni. La decisione del fondatore di Esselunga consegna il controllo dell’impresa alla moglie Giuliana e alla figlia di secondo letto Marina. Con la nomina di Piergaetano Marchetti alla presidenza al posto del fondatore - e la decisione di sospendere la vendita - l’orizzonte di Esselunga si rasserena. A patto che non arrivino impugnazioni del testamento e beghe successorie.
Ma arrivare all’apertura di un testamento per conoscere la governance di un’impresa - nel caso di Esselunga si tratta di un colosso e di un’eccellenza del made in Italy - non è certamente una best practice, un esempio da manuale di gestione aziendale. Un problema comune a molte imprese familiari italiane: il 23% dei leader delle aziende di famiglia ha più di 70 anni. Solo il 18% di queste imprese prevede di avere un passaggio generazionale nei prossimi cinque anni. E spesso proprio una successione inadeguata affonda le aziende: solo il 30% sopravvive al fondatore. Inoltre, occorre ricordarlo, le imprese guidate da over 70 hanno performance nettamente inferiori alle altre.
Certo, per quanto riguarda quest’ultimo aspetto, il caso di Esselunga è una lodevole eccezione. Bernardo Caprotti, morto a pochi giorni dai 91 anni, è stato un settantenne, ottantenne e persino novantenne anomalo: volitivo, attivo, pieno di idee ed efficiente come nella sua meglio gioventù. Aveva lasciato la guida di Esselunga al figlio Giuseppe per un breve periodo ma poi aveva preteso di riprendere le redini perché si sentiva ancora in grado di dare molto.
I risultati del gruppo sono sotto gli occhi di tutti e il modello Esselunga è, quello sì, una best practice globale. Un supermercato benchmark di organizzazione, assortimento, target, design dei punti vendita e marketing (chi non ricorda le pubblicità di John Lemon e Melanzana Jones? O chi non ha mai sentito parlare dei Punti Fragola?).
La cessione dell’azienda è sospesa, ma chiunque la governerà o la rileverà dovrà necessariamente partire da questo modello. Disperdere un patrimonio di esperienza e conoscenza di tale portata sarebbe un errore macroscopico. Che gestiscano Giuliana e Marina o acquisiscano Tesco, Walmart o Deleuze, Coop o Carrefour.
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