Sull’onda dei risultati positivi dei flussi turistici recenti - 400 milioni di pernottamenti alberghieri e circa 600 milioni nell’ospitalità extralberghiera e alternativa (secondo il consuntivo 2016 di Federalberghi) - il turismo in Italia guarda con più ottimismo al 2017. Quest’anno si stima una crescita superiore al 4% degli arrivi dall’estero, a quota 64,7 milioni (secondo l’Osservatorio Ciset) e una spesa turistica degli stranieri per 36 miliardi. Il contributo - fra diretto, indiretto e indotto - di viaggi e turismo al Pil è stato sui 173 miliardi nel 2016, per il World travel & tourism council.
Il nostro Paese cresce però lentamente, in un mercato favorevole (per il calo di alcune destinazioni a rischio terrorismo o geopolitico) che vede l’avanzata forte di altri competitor. La crisi Alitalia, strategica per l’incoming di turisti esteri, solleva rimpianti e preoccupazioni. Va tuttavia riconosciuto che è in atto una sensibile presa di coscienza del ruolo centrale che il turismo e il patrimonio culturale giocano nel sistema Italia. Come approfittare del momento favorevole per accrescere la competitività dei prodotti turistici e raggiungere una più alta produttività lungo tutta la supply chain? Il dibattito pervaderà anche la rinnovata Bit di Milano (Borsa internazionale del turismo), a fieramilanocity dal 2 al 4 aprile. E prima ancora, terrà banco alla Bmt (Borsa mediterranea del turismo), a Napoli dal 24 al 26 marzo.

Una best practice è costituita dal segmento luxury, mediamente cresciuto in modo sostenuto in tutto il mondo (+4,5% nel periodo 2011/2015 secondo Tourism Economics/Amadeus travel intelligence) e dato in aumento del 6,2% nei prossimi 10 anni: il che dimostra che c’è ancora spazio per una crescita della sua offerta.
Da cosa partire negli altri segmenti? Forse dal comparto ricettivo, la cui struttura frammentata però non agevola azioni di marketing ambiziose. In particolare, la classe economica (associata alle categorie 1 e 2 stelle) soffre di un chiaro problema dimensionale: 15 camere in media, contro le oltre 50 delle strutture budget ed economy di catene estere. Con tale dimensione risulta difficile assicurarsi le professionalità richieste a un direttore e a un responsabile commerciale, per emergere e competere, e persino gestire un minimo di politica di prezzo. Seppure il trend legato alle conversioni di palazzi storici a boutique hotel (in destinazioni a forte pressione di domanda estera) abbia stemperato l’equazione che piccole dimensioni determino bassa redditività, appare evidente che la strada per il recupero di efficienza di aziende fuori dalle catene (con costi centralizzati) passa per le reti. Le reti di specializzazione, legate ad uno specifico prodotto turistico, possono sostenere meglio investimenti in marketing e comunicazione.

Ma il settore sconta la concorrenza sempre più forte (talvolta sleale) della ricettività extralberghiera, favorita dal successo delle piattaforme digitali. Dal punto di vista dei turisti, l’ospitalità alternativa (come quella proposta da AirBnb) può rispondere meglio ad alcuni segmenti di domanda. Come i turisti low budget, che non hanno bisogno di servizi, quelli high budget, che invece cercano alloggi esclusivi e riservati, i “long stay” motivati a contenere i costi e aumentare la privacy, le famiglie “respinte” dalla scarsità di camere con più letti o collegate fra loro al di là delle costose suite. Che cosa fanno gli alberghi per agganciare questi clienti? Abbastanza poco, sebbene con lodevoli eccezioni. Sicuramente si impone loro di studiare nuove formule e ripensare l’offerta (alcuni gruppi alberghieri sono persino entrati investendo loro stessi nell’ospitalità alternativa ).

Un ulteriore ordine di osservazioni riguarda il digitale. Come non interrogarsi sul ruolo giocato da internet (non solo da TripAdvisor) sulla costruzione di reputazione e immagine necessarie alla promo-commercializzazione, tanto a livello di struttura quanto di destinazione? La cosiddetta feedback economy impatta su tutti i settori, ma in particolare sul turismo, industria in cui ciò che il viaggiatore acquista è la promessa di un’esperienza. Purtroppo i nostri operatori non hanno colto sufficientemente le opportunità che una buona strategia per la costruzione della reputazione può offrire per incrementare i flussi. Allo stesso modo, è sottovalutato il potere delle informazioni lasciate online dai viaggiatori: un’analisi smart delle tracce digitali e dei big data consente di ricavare preferenze e comportamenti di consumo, utili nella creazione di servizi a valore aggiunto. Dove trovare i fondi per gli investimenti e la necessaria attività di formazione degli operatori? La frammentazione dell’industria turistica e le piccole dimensioni della maggior parte degli operatori dovrebbero spingere verso investimenti comuni, in ottica di rete e sinergie a livello di destinazione. E un migliore impiego dei bandi regionali e dei fondi europei aiuterebbe. Infine, una leva di sviluppo importante è la valorizzazione dell’elevata “biodiversità” dell’offerta turistica italiana. Bisogna mettere più a frutto gli itinerari alternativi alle classiche città d’arte, sfruttando il boom del turismo attivo (bici e trekking in primis) e di quello enogastronomico. E poi promuovere i borghi meravigliosi e l’Italia cosiddetta minore, fondamentalmente solo meno nota, che non può non piacere a chi vuole fuggire dalle folle. Alla luce di tutto ciò, è indispensabile dare attuazione concreta al nuovo Piano strategico del turismo, affinché l’Italia possa mettere a frutto le sue risorse, recuperando una posizione leader sulla scacchiera internazionale.

L’autrice è direttrice del Master in Economia del turismo dell’Università Bocconi

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