«Alcune aziende hanno rischiato di fallire proprio nell’anno in cui hanno conseguito il record di fatturato. Questo rende giustizia di un aspetto ormai fin troppo chiaro: il costo d’acquisizione dei clienti in mercati maturi sta salendo vertiginosamente. E un’adeguata politica di retention è sempre più basilare per il business». Per Lucio Lamberti, docente di marketing multicanale alla School of management del Politecnico di Milano non ci sono dubbi sul fatto che sulla retention si gioca il futuro e la sostenibilità di vari settori.

Lo dicono i numeri come le strategie messe in campo da player di settori in cui, dalle tlc, alle pay tv, alle banche, alle assicurazioni ci si dà sempre più battaglia per tenere stretti a sé i propri clienti. Anche perché, come spiega Lamberti, il ragionamento alla base è matematico: «Se il costo di acquisizione può essere coperto in un numero determinato di mesi di pagamenti da parte del cliente, le uscite premature rappresentano una perdita. E le acquisizioni, con i costi crescenti, non ripagano».

I numeri possono provenire da varie fonti, ma alla fine il risultato va in un’unica direzione. Guardando ad esempio ai costi, acquisire costa 6-7 volte in più che mantenere quelli già acquisiti. E poi il tasso di successo della vendita a un cliente che già si ha è del 60-70%, mentre il tasso di successo della vendita a un nuovo cliente è fra il 5 e il 20 per cento. Questi sono i dati di uno studio Bain & co. Un altro lavoro di Accenture segnala che i membri dei programmi di loyalty generano fra il 12% e il 18% di ricavi incrementali annui rispetto ai non membri. E indica anche che più della metà dei consumatori che partecipano a programmi di fedeltà sono portati a consigliare il brand ai propri contatti. Attenzione però, perché la materia è da trattare con cautela. «Player come Amazon, Netflix, Apple – dice Roberto Leonelli, ceo di Publicis Sapient – non fanno politiche di retention. Non ne hanno bisogno perché al consumatore offrono un’esperienza unica. È chiaro che nei settori più maturi non si può pretendere di agire allo stesso modo. Ma anche in tema di retention la vera chiave di volta sta nell’offrire ai propri clienti l’accesso a esperienze distintive». In questo quadro non va dimenticato il comune denominatore di qualsiasi discussione: le opportunità derivanti da digitale e big data. «Gli analytics – conferma Stefano Cervini, head of business intelligence di Annalect (Omnicom Media Group) – sono alla base di queste attività. Sui sistemi, in maniera sempre compliant con le nuove norme sul Gdpr, si raccolgono dati che provengono da tutte le interazioni con i clienti. Attraverso modelli statistici si possono poi capire le propensioni dei clienti ad aderire a certe offerte. Il che significa anche capire, lato azienda, se è il caso o meno di insistere».

Il vero spauracchio, in effetti, è quello di trovarsi dinanzi a comportamenti opportunistici da parte di clienti attenti solo a “surfare” fra varie offerte e premialità legate alla conservazione del rapporto con il venditore.

Chiaro comunque che, quando si parla di retention, i programmi cosiddetti di “loyalty” continuano ad avere un peso importante. Soprattutto quando si tratta di loyalty “incrementale”. È il caso ad esempio di Vodafone Happy: ad ogni ricarica o fattura i clienti accumulano sorrisi con cui possono richiedere i premi del catalogo Happy. «Con questo programma – spiega Andrea Duilio, consumer digital director di Vodafone Italia – siamo riusciti a creare un meccanismo di fidelizzazione e coinvolgimento su base settimanale che rafforza ulteriormente il rapporto con il cliente. Che ogni venerdì può scegliere regali sempre nuovi, da Giga a buoni sconto per viaggi, abbigliamento, ristoranti, libri e film, abbonamenti a riviste, fino al museo. Dal 2017 a oggi Vodafone Happy conta 8 milioni di iscritti».

È di tutta evidenza che per le tlc, soprattutto dopo l’ingresso molto aggressivo di Iliad, come per la pay tv – sottoposta al cord cutting dei servizi à la Netflix ma non solo – il churn rate, il tasso di abbandono, rappresenta un grattacapo non da poco. I programmi di loyalty possono essere una strada per ovviare al problema, ma non la sola. In questo senso grande importanza le aziende stanno dando al processo che va sotto il nome di “servitizzazione”: la trasformazione di prodotto in servizio. Esempio classico quello della Nespresso, con le macchine per il caffè che utilizzano capsule ad hoc, ma anche Heineken con gli spillatori per casa. C’è poi tutto il tema del co-marketing. E ci sono le azioni mirate per particolari target. Per il sistema bancario, ad esempio, la vera sfida è fidelizzare i più giovani, che vanno prima ingaggiati, ma poi anche convinti a restare senza cedere alle sirene di conti, dai più tradizionali ai più tech. Intesa Sanpaolo su questo versante ha puntato su accordi con realtà come Panini (per gli album di figurine, regalati per il lancio a inizio anno del XME Conto Up, a canone zero fino a 18 anni) a sponsorship di eventi come XFactor (nell’ambito di Sharing Music) o di manifestazioni mondiali legate a fumetti (Lucca Comics), videogame (Milan Games Week), fantasy.

Alla fine, che il target cui si pensa siano giovani o meno giovani, nelle aziende inizia a farsi strada la consapevolezza che il vero arcano stia nella ricerca di esperienze in grado di lasciare il segno. Il che può passare, ad esempio, attraverso iniziative tese a creare un senso di comunità come nel caso di Unicredit che ha ideato format di appuntamenti formativi (Unicredit Talk) itineranti che prevedono conversazioni tra esperti e imprenditori allo scopo di analizzare sfide strategiche e tendenze in atto nei loro business. Un’attività, questa, accanto a quelle più “tradizionali”: la raccolta di feedback immediati dai clienti sulle singole esperienze vissute e su eventi particolari come la concessione del mutuo, l’apertura di conto, la consulenza e l'esperienza sui canali digitali. Tutto questo mediante l’invio di una email e un recall da contact center se gradito dal cliente stesso.

Dalle banche alle assicurazioni la dinamica non cambia. «I consumatori – spiega Isabelle Conner, Group chief marketing & customer officer Assicurazioni Generali – hanno la possibilità di scegliere. Per questo i marchi devono garantire l’eccellenza del servizio in ogni punto di contatto e su tutti i canali. In Generali siamo focalizzati sulla soddisfazione dei nostri clienti». Il gruppo ha lanciato, nel 2015, un programma di ascolto dei clienti basato su T-Nps (transactional net promoter system), attivo in 56 business unit in tutto il mondo. I feedback dei clienti passano direttamente al reparto o al team che ha fornito il servizio. Il Gruppo conta più di 300 azioni volte al contatto con la clientela.

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