La generazione di valore attraverso fusioni e acquisizioni nell’industria dell’auto è impresa difficilissima. Ironicamente, proprio Sergio Marchionne in un colloquio intervista con Giuseppe Volpato pubblicato nel 2008 affermò senza mezzi termini: «Io non credo nelle fusioni, non funzionano. Abbiamo un track-record molto chiaro. Non c’è una fusione che abbia funzionato». Nell’industria dell’auto, infatti, operazioni di fusione e acquisizione hanno avuto successo se inquadrate in due “schemi” molto precisi. Il primo è quello in cui l’acquirente domina l’acquisito che ne diventa una “divisione”, come nel caso di Vw con Seat, Audi o Skoda, di Renault con Dacia, o di Bmw con Rover. Il secondo vede seguire all’accordo azionario collaborazioni su singoli progetti o piattaforme ma non una integrazione organizzativa e operativa. È questo il caso di Renault-Nissan. Le due aziende, infatti, hanno realizzato sinergie solo ove ritenuto opportuno su singole piattaforme e progetti. Gli esempi fallimentari sono, invece, tantissimi: dal tentativo tra Renault e Volvo negli anni 80 e 90, alla drammatica esperienza tra Daimler e Chrysler o tra Gm e Fiat a cavallo del 2000. Anche in questi casi la stampa e i commentatori parlavano di complementarietà e sinergie, salvo poi registrare pesanti perdite e distruzione di valore.

Che cosa insegna la storia, quindi, a proposito delle “fusioni tra pari”? Come suggeriva Marchionne, che sono difficili se non impossibili. Fiat e Chrysler, unico esempio rilevante di successo, hanno iniziato il loro cammino in circostanze eccezionali e difficilmente replicabili: (1) Chrysler in bancarotta, (2) un gruppo dirigente Fiat capitanato da un manager fuori dagli standard che ha saputo trasferire, senza colonizzare, le competenze organizzative e manageriali in una Chrysler il cui personale era sfinito da anni di mortificazioni e disinvestimenti (prima da parte di Daimler, poi del fondo Cerberus) e, quindi, pronto ad accettare il cambiamento organizzativo, (3) una necessità cogente di mettere insieme le competenze ingegneristiche per operare con prodotti comuni in Usa e in Europa (l’acquisizione dei pacchetti azionari da parte di Fiat era subordinato al lancio di nuovi prodotti in Usa) e (4) un po’ di fortuna, ovvero una ripresa inattesa negli Usa che ha compensato le difficoltà in Europa e Sud America del gruppo. È evidente che una fusione tra pari tra Fca e Renault maturerebbe in circostanze del tutto diverse. Sarebbe un’esperienza senza precedenti e con molte più incognite di quanto la narrazione dominante suggerisce.

La prima incognita è il tempo. Fca arriva a “offrirsi” a Renault in un momento in cui entrambe le aziende hanno il fiato corto: la loro offerta di nuovi prodotti e gli investimenti in tecnologia sono stati inferiori rispetto alla concorrenza e la loro presenza in Cina, il mercato con maggiori tassi di crescita, di fatto marginale. In che modo mettere insieme queste debolezze porterebbe a un rafforzamento? La risposta è la “complementarietà” sui mercati e le economie di scala che sarebbero generate dal vendere insieme oltre 8,5 milioni di veicoli. Tuttavia, per sfruttare fino in fondo queste complementarietà sarebbe necessaria una forte integrazione organizzativa e ingegneristica. Fiat e Chrysler, che in questo sono riuscite, sono rimaste due entità legali separate dal 2009 al 2014; sono poi stati necessari altri anni per iniziare a invertire la rotta della redditività, “pagando” l’azzeramento del debito con un portafoglio prodotti inadeguato rispetto alla concorrenza e un certo ritardo tecnologico. Le sinergie tra Fca e Renault, se mai si riusciranno a realizzare, richiederanno anni per generare valore.

La seconda incognita è rappresentata dalla reale spinta innovativa del nuovo gruppo. Il confronto con Toyota, Hyundai o Volkswagen non va fatto sui volumi di vendita e regge solo se nell’equazione rientra Nissan, attuale partner di Renault con Mitsubishi. Infatti, Renault e Fca condividono un Dna simile nella R&S: poca ricerca e focus prevalentemente sullo sviluppo. Gli ingegneri del Technocentre di Parigi e i loro omologhi di Fca sono prevalentemente impegnati nello sviluppo di prodotti che usano tecnologie consolidate o sviluppate da partner, piuttosto che nello sviluppo delle tecnologie del futuro. Così non è per Nissan. Quest’ultima è, infatti, la depositaria della tecnologia di punta su ibrido e elettrico nella galassia Renault-Nissan-Mitsubishi. L’alleanza Renault-Fca, senza Nissan, continuerebbe a scontare un gap tecnologico verso i leader dell’industria e, quindi, si porterebbe dietro le attuali debolezze.

La terza incognita è la fattibilità reale del progetto di realizzare sinergie e rilanciare i marchi chiave. Nell’alto di gamma, Fca e Renault non hanno tradizione. In questo segmento si compete solo con investimenti in tecnologia e prodotti all’avanguardia per i quali sono necessari ingenti investimenti. L’ipotesi più plausibile è che la nuova Fca-Renault affronti questa sfida con Nissan, in un’alleanza che però vacilla. Sui segmenti medi e piccoli, da sempre i punti di forza delle due imprese, lo sviluppo di piattaforme comuni e un taglio costi aggressivo sarebbe una strada obbligata. Tuttavia, dichiarazioni di circostanza a parte, nulla è noto a proposito degli effetti reali che tale processo produrrà sulla struttura industriale e l’occupazione di Francia (dove lo Stato sarebbe azionista di Fca-Renault) e Italia, due Paesi in cui i conflitti sociali hanno il detonatore già innescato.

La strada che porterà alla generazione di valore per Fca-Renault è, quindi, molto più in salita di quanto appare. Se si riuscirà a trovare un accordo sulla governance e un management all’altezza della sfida, si dovrà poi affrontare la complessità intrinseca nel realizzare l’integrazione organizzativa tra due realtà grandi e articolate. Questo processo porterà a scelte dolorose, necessarie a generare i risparmi di costo - “sinergie” - nella ricerca e sviluppo, negli stabilimenti produttivi e nella catena di fornitura indicati da Fca tra le motivazioni più rilevanti della fusione. La storia insegna che la ricerca di queste “sinergie” non è senza conseguenze, anche drammatiche, per gli stakeholder più deboli. Su questo punto è necessario predisporre un’azione politica decisa per affrontate le probabili ricadute economiche e sociali di medio e lungo periodo.

L’intenzione di costruire un player europeo forte merita un plauso in un momento storico in cui l’Europa sembra disgregarsi in particolarismi che nello scacchiere mondiale faranno perdere tutti gli europei. Tuttavia, in assenza di informazioni sul percorso organizzativo e industriale che porterà alle sinergie annunciate tra Fca e Renault e di maggiore chiarezza sul rapporto con Nissan è davvero difficile affermare che la fusione produrrà una generazione di valore per tutti gli stakeholder in gioco. Così com’è affrettato sostenere che questa soluzione sia preferibile per l’Italia alle alternative che la stessa Fca ha valutato in passato.

Direttore scientifico del Cami (Center for Automotive and Mobility Innovation) Università Ca’ Foscari di Venezia

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