Tra i colossi dell’auto, Toyota è quello che storicamente è cresciuto per via organica e non per acquisizioni - a parte qualcuna in Giappone, come la Daihatsu. Diffidenza culturale? «Non credo: tanto è vero che abbiamo aperto decine di stabilimenti in tutto il mondo. Semplicemente, secondo Toyota è più veloce costruire da zero un’azienda all’estero che comprarne una esistente». Così spiega Toshio Horikiri, che ha lavorato alla Toyota dal 1966 al 2002, dirige attualmente il Toyota Management Institute ed è membro della Toyota Engineering Corporation, società di consulenza legata al colosso di Nagoya.

“«Il Toyota Production System è una condivisione di valori tra persone che sono tutte dotate - dall’operaio al manager - di una mente pensante»”

Toshio Horikiri, direttore del Toyota Management Institute  

Questa filosofia si collega direttamente al mitico Toyota Production System (Tps) che da decenni molti hanno raccontato e altrettanti hanno copiato. Horikiri lo spiega così: «Il Tps non è niente di speciale, si adatta bene a qualsiasi realtà. La parte più difficile del lavoro è sempre far crescere le persone, e in questo il Tps aiuta molto. Non lo definirei tanto uno strumento di management, quanto una filosofia. Una condivisione di valori tra persone che sono tutte dotate - dall’operaio al manager - di una mente pensante». Una filosofia basata sul rispetto e sul lavoro di gruppo, molto legata alla cultura giapponese? «In realtà anche in Giappone si va diffondendo una cultura più individualista, ma la forza del Tps è anche nell’attenzione al singolo all’interno del gruppo. Per un Paese come l’Italia, che mi dicono essere piuttosto individualista, un sistema come questo potrebbe essere d’aiuto - così come lo è stato quando ho lavorato in Cina».

Horikiri nel corso della sua carriera in azienda ha avuto un ruolo importante nell’espansione della base produttiva di Toyota all'estero, in particolare in Cina; non ha mai lavorato in Europa, né con Fiat né con altri costruttori, ma partecipa spesso a conferenze sul sistema di produzione Toyota (Tps). In Italia ha recentemente partecipato, a Brescia, al convegno «Innovazione e azione: fare crescere ciò che ancora non si conosce», organizzato dalla Vitale Novello Zane e da Considi, con la partecipazione di Giacomo Gnutti e di Marco Bonometti, presidente dell'Associazione Industriali di Brescia. In questa occasione ha risposto alle domande del Sole 24 Ore.

“«Quella cinese è una cultura millenaria, ma non ha avuto un’attenzione alle tematiche manageriali; per questo si è appoggiata a culture diverse»”

Toshio Horikiri, direttore del Toyota Management Institute  

Tra i Paesi in cui il manager ha lavorato, oltre alla Cina, ci sono India, Malesia, Australia, Pakistan e Turchia. Dove è stato più difficile? «Sicuramente India e Cina, per quanto riguarda le differenze culturali; è stato difficile creare in quei Paesi una cultura aziendale, canalizzare le energie delle persone verso questa strada». Horikiri ha svolto di recente un’attività di consulenza presso il colosso dei telefonini Foxconn, una delle maggiori aziende mondiali con 1,3 milioni di dipendenti. «Quella cinese è una cultura millenaria - dice - ma non ha avuto un’attenzione alle tematiche manageriali; per questo si è appoggiata a culture diverse come quella giapponese o quella americana». Gli aspetti che più saltano agli occhi - visti da un giapponese - sono «la focalizzazione sugli aspetti quantitativi della gestione» e «un’attenzione maggiore di altri Paesi al ruolo dell’azienda nel welfare».

Horikiri ha sottolineato al convegno come la tecnologia sia un fattore imprescindibile, ma non possa essere disgiunta dallo sviluppo delle risorse umane. «Toyota oggi considera l’intelligenza artificiale tra le tecnologie più promettenti e a maggior impatto sociale futuro. L’intelligenza artificiale è il principale motore per evolvere i siti produttivi e nel contempo innovare le auto del futuro: Toyota per il 2025 conta di aver terminato il progetto Industrializzazione 4.0 che prevede la diffusa applicazione di tecnologie oggi in fase di sviluppo quali: IoT (Internet of Things); Fully Automated Visual Inspection System; Asset Digitalization; Real Time Control e 3D printing».

Se l’uso massiccio di tecnologia potrebbe far pensare a un ridimensionamento del contributo dell’uomo, Toyota invece rilancia consapevole che nuove professionalità saranno necessarie per gestire le fabbriche del futuro: «Professionalità che dovranno crearsi e coltivarsi all’interno dell’organizzazione aziendale perché specifiche e non facilmente acquistabili all’esterno» ha specificato il manager giapponese, prima di concludere con una riflessione rivolta anche alle Pmi, che caratterizzano il tessuto produttivo italiano. «Anche in settori apparentemente tradizionali le nuove tecnologie contano».

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