Il Giappone offre spesso lezioni di macroeconomia, come anticipatore di eventi e trend come bolle economiche, il loro scoppio, la deflazione, i tassi zero e così via. Anche sul piano del management tutti sanno che il Sol Levante ha molto da insegnare, per lo più in positivo. Ma i due più gravi scandali recenti nella Corporate Japan fanno riflettere sul versante negativo delle pratiche aziendali Made in Japan e sollevano un problema generale per la gestione delle imprese.
Una icona del settore manifatturiero come Toshiba ha rischiato il collasso e ha dovuto varare una pesantissima ristrutturazione, cedendo gioielli di famiglia come il settore medicale, in seguito alla scoperta di bilanci “abbelliti” per almeno sette anni. La casa automobilistica Mitsubishi Motors è andata in crisi per la vicenda dei test truccati sui consumi e per fortuna ha trovato un salvatore in Nissan.
In entrambi i casi è emerso che la radice del problema sta nei rapporti perversi tra top management, dirigenti di medio livello e tecnici. In sintesi: il top management stabilisce obiettivi irrealistici, la fascia media non osa sollevare obiezioni e, nell’ansia di non deludere i piani alti, preme sui tecnici (contabili in un caso, operativi nell’altro) perchè accettino di dichiarare il falso garantendo loro una copertura interna. Alla Toshiba si trattava di target ufficiali sulla crescita dei profitti operativi, anche per settori e regioni. Alla Mitsubishi Motors il Performance Testing Department è stato messo sotto pressione da almeno un dirigente centrale perché manipolasse i dati sull’efficienza dei motori per conseguire l’obiettivo - stabilito ancora più in alto loco - di incrementare entro un periodo fisso i chilometri che il motore debba percorrere con un litro di benzina.
Ancora una volta, l’enfasi culturale sul «non perdere la faccia», a tutti i livelli, ha portato a comportamenti dissennati che hanno messo in pericolo l’esistenza stessa delle aziende. È una vecchia storia che non riguarda solo il mondo delle imprese: dopotutto, al di là delle differenze di risorse con gli Usa e al di là dell’atomica, non poteva vincere la guerra un Paese dove la Marina tace per molti mesi all’Esercito e allo stesso primo ministro la gravissima sconfitta di Midway per non perdere la faccia…
“Non «poter dire di no» sconfina nel non «dover dire di no» e poi nel non«voler dire di no», con tragici risultati”
Non «poter dire di no» sconfina nel non «dover dire di no» e poi nel non«voler dire di no», con tragici risultati. Una volta iniziata la discesa su chine simili, le manipolazioni continuano negli anni fino a scoppiare con fragore. Sane gestioni aziendali hanno chiaramente bisogno di un «Giappone che sa dire di no», come da parafrasi del titolo del bestseller di Morita e Ishihara (riferito ai rapporti con il grande fratello Stati Uniti). Toshiba e Mitsubishi Motors offrono dunque una grande lezione di management aziendale: gli «yes men» possono portare alla catastrofe societaria per mancanza di coraggio nel dire la verità e nel prestarsi a fingere di soddisfare pretese che ritengono chiaramente impossibili.
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