Per comprendere lo scenario attuale dobbiamo fare un passo indietro e rivedere le fasi che hanno contraddistinto l’Italia almeno a partire dal dopoguerra. Dal 1965 al 1985 il mondo economico appariva incentrato sui concetti di sviluppo etico e di attenzione alla persona. L’economia era in continua crescita: infatti gli anni 80 sono stati segnati dal boom economico-industriale. Sono stati introdotti innovativi strumenti tecnici a supporto del lavoro (come il pc) e nuovi modelli relazionali-operativi (ad esempio le metodologie partecipative per rafforzare il senso di appartenenza e di gruppo dei membri dell’azienda).

Con l’avvento del nuovo millennio si assiste invece a un progressivo indebolimento dell’etica di impresa e al diffondersi di una concezione delle tecnologie come mero strumento di dominio del lavoro. Gli anni successivi (a partire dal 2008) sono segnati dalla più grande crisi economica del dopoguerra, causa di profonda demotivazione, perdita di fiducia e mancanza di opportunità lavorative per i cittadini, oltre che “sepolcro” di molte aziende.

Attualmente è in corso una ripresa favorita dai costi del petrolio e delle materie prime, oltre che da un rafforzamento del dollaro sull’euro, ma i segnali di ripartenza sono ancora timidi e non sufficienti a rilanciare l’economia nazionale. I tre fattori che stanno incidendo pesantemente sullo scenario lavorativo contemporaneo sono:
1) globalizzazione: la fase recessiva scoppiata nella seconda metà del 2008 ha evidenziato una contrazione della redditività nel mondo occidentale, ma anche un sensibile rallentamento nei paesi asiatici. Adesso siamo in una fase di riapertura dei mercati segnata da diverse operazioni di M&A da parte di investitori stranieri o di qualche private equity italiano illuminato come Investindustrial di Andrea Bonomi;
2) tecnologia: si parla di Digital, Big Data o calcolatori. Alcune professioni saranno sostituite dai robot. Questo vasto fenomeno porterà a uno sconvolgimento del mondo del lavoro ed a una re-interpretazione delle nuove professioni;
3) modifica della legislazione sui rapporti di lavoro: le aziende sembrano aver accolto positivamente la riforma del Jobs Act; infatti sono aumentati il numero dei lavoratori assunti a tempo indeterminato nel corso del 2015. Tre novità sono state introdotte dalla Riforma: l’esenzione contributiva, il contratto a tutele crescenti, l’abolizione dell'obbligo di indicare la causale per le assunzioni a tempo indeterminato.

In un simile scenario le aziende devono individuare, coltivare e fare retention dei talenti se vogliono rimanere competitive e trionfare in un mercato espressamente «neo-darwiniano»: questa è una delle più grandi sfide delle moderne Risorse Umane. Saranno decisivi inoltre i seguenti fattori:
1) il coraggio nelle scelte da parte delle aziende e/o degli imprenditori;
2) capitalizzare: quotarsi e andare in Borsa per espandersi e crescere;
3) aggregare e innovare per creare valore sui mercati;
4) “managerializzare” le imprese.

Le condizioni delineate stanno radicalmente trasformando anche i percorsi di carriera dei moderni manager. Se fino a qualche decennio fa era l’organizzazione a scandire la crescita professionale individuale, oggi,
secondo Arthur e Rousseau (1996), si deve parlare di «Boundaryless Careers», ovvero di «carriere senza confini», in cui la responsabilità di costruire una carriera è sempre più demandata al singolo. Il percorso di crescita verticale non è più sequenziale, prevedibile e preordinato, ma è sempre più auto-determinato dalla flessibilità individuale, che favorisce la diversificazione delle esperienze (anche) interaziendali con un incremento delle competenze tecniche e comportamentali “trasferibili”. Il talento diventa sempre più “liquido”, così come la società in cui vive, ben tratteggiata da Bauman.

Tali dinamiche comportano la necessità per i manager (o aspiranti tali) di «conoscere se stessi», pratica di socratica memoria, non scontata nelle odierne organizzazioni. Identificando i propri valori, obiettivi e talenti gli attori organizzativi possono agire o reagire in modo consapevole alla cultura organizzativa e al mercato esterno. Il noto psicologo statunitense Schein (1993) sintetizza queste inclinazioni individuali in otto «ancore di carriera» che, declinate in modo idiosincratico nei singoli dipendenti, sono un potente motore motivazionale. In particolare, se alcuni Quadri o Dirigenti prediligono basare le fondamenta della propria carriera su competenze tecnico-funzionali, altri privilegiano quelle manageriali di gestione delle risorse. Taluni ricercano l’autonomia/indipendenza, altri apprezzano la sicurezza/stabilità. Altri ancora possono essere mossi dal senso di servizio, dalla creatività imprenditoriale, dalla ricerca di nuove sfide o anche dalla convinzione di non voler sacrificare la propria vita in nome del lavoro.

La coerenza tra l’ancora individuale dominante (di cui si può essere consapevoli o meno) e la tipologia di lavoro svolto favorisce il successo individuale. Ad esempio, un imprenditore difficilmente potrà lavorare con soddisfazione nel mondo delle attuali pubbliche amministrazioni o chi ricerca una serena work-life balance avrà scarse possibilità di fare carriera in una società internazionale di consulenza strategica!

La consapevolezza di sé (nei termini descritti di ancore di carriera) diviene un paradigma essenziale per “vincere” nelle organizzazioni post-industriali e non è un caso che nell’ultimo decennio il costrutto dell’intelligenza emotiva di Goleman (1995) abbia riscosso tanto interesse: per lo psicologo statunitense, «consapevolezza di sé», «gestione di sé» e «competenza sociale» sono architravi di una maturità costruttiva che deve qualificare i moderni manager.

Quali sono dunque i “sentieri” da privilegiare nella definizione delle nuove carriere manageriali? Quelli da “percorrere” con maggiore attenzione possono essere sintetizzati in specifiche capacità strategico-organizzative, alcune delle quali ricordano le Long-Life Skills proposte dall’Organizzazione Mondiale della Sanità per uno sviluppo adattivo della persona:

1) Flessibilità: il moderno manager deve essere disponibile al continuo apprendimento e a rimettersi costantemente in gioco al fine di affrontare e “cavalcare” i continui cambiamenti interni all’organizzazione e soprattutto quelli esterni del mercato. Non a caso, i migliori Amministratori Delegati sono dei leader trasformazionali (Bass, 1990) capaci di comprendere, anticipare e sfruttare al meglio le dinamiche del business di riferimento. Sergio Marchionne è un esempio concreto di leadership trasformazionale: assecondando e imbrigliando gli sviluppi del mercato Automotive dell’ultimo decennio, ha salvato Fiat traghettandola verso una solida realtà multinazionale quale è oggi il Gruppo FCA.

2) Competenze: strettamente connessa con la flessibilità, la varietà delle esperienze professionali in diversi contesti aziendali favorisce l’aumento e il potenziamento sia delle competenze tecniche che manageriali, permettendo di accumulare un «bagaglio trasferibile e rivendibile» in altre realtà organizzative.

3) Networking: la capacità di creare una rete di relazioni favorisce non solo le possibilità di business, ma anche il confronto, lo sviluppo di nuove idee e di conseguenza una visibilità strategica per la costruzione della carriera. Granovetter (1973) propone la teoria della «forza dei legami deboli»: gli individui inseriti in «legami deboli» (ampie conoscenze amicali non troppo strette) hanno più probabilità di accedere a informazioni privilegiate e quindi a nuove opportunità lavorative.

4) Intelligenza emotiva: è scontato affermare che le organizzazioni sono costituite da persone, ma è una verità inconfutabile; quindi i moderni manager devono essere stabili emotivamente, in grado di gestire le risorse con efficacia ed assertività, devono mostrare fermezza nel raggiungere gli obiettivi aziendali.

5) Imprenditorialità: il dipendente o il consulente che pensa ed agisce come se la società fosse sua può dare un valore aggiunto in termini di innovazione e proattività, fattori indispensabili per accelerare la propria carriera.

6) Etica: una visione “morale” e «centrata sulla persona» da parte delle organizzazioni non è soltanto un concetto religioso o kantiano o di «welfare HR», ma è un imperativo volto anche a salvaguardare il business e la sopravvivenza dell’azienda stessa, come le «history cases» della defunta Arthur Andersen o della nostrana Parmalat ben insegnano.

In conclusione, quella delineata può rappresentare una “mappa” concettuale per spingere i manager (e aspiranti tali) a ragionare sulle proprie aree di forza, ma anche di miglioramento. L’esperienza organizzativa, un training esperienziale o un percorso di coaching andrebbero indirizzati su quelle vulnerabilità, che spesso inconsapevolmente frenano la piena espressione di sé e della propria carriera.

* Human Resources KPMG Tax & Legal - Unicat

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