Le transizioni nelle posizioni di leadership crescono maggiormente quando le aziende sono in un punto di flessione e, di conseguenza, gli amministratori delegati sono chiamati ad affrontare la grande pressione di apportare (immediatamente) dei cambiamenti. Ai Chief executive officer, e a tutto il management, si pongono di fronte oggi sfide significative: una di queste, forse la più importante, è rappresentata da una tecnologia in rapida evoluzione e da un processo di digitalizzazione ormai inarrestabile.
Le fonti tradizionali di vantaggio competitivo per le aziende tendono a scomparire, le organizzazioni con prestazioni migliori stanno aumentando il loro vantaggio su quelle che crescono a velocità inferiori. Lo scenario sopra descritto è l’incipit di un’analisi a firma di Lars Fæste, Senior Partner & Managing Director (Global Leader) di Boston Consulting Group e co-autore del report «The New CEO’s Guide to Transformation: Turning Ambition into Sustainable Results», pubblicato nel 2015.
“Circa un terzo delle compagnie attualmente in attività non esisterà più nell’arco dei prossimi anni”
Lars Fæste, Senior Partner Bcg
«La trasformazione - racconta Fæste al Sole24ore.com - è una priorità e la tecnologia è solo una faccia di questo processo. Le componenti di disruption sono diverse e le aziende devono essere in grado di reagire a molteplici sollecitazioni di natura economica, politica e sociale». È un concetto pervasivo e costante nei nostri tempi, legato al fatto che i manager fanno fatica ad adattarsi al costante cambiamento. Che la trasformazione sia però qualcosa da non sottovalutare lo dice questa proiezione, enfatizzata con decisione dal “guru” di Bcg: «Circa un terzo delle compagnie attualmente in attività non esisterà più nell’arco dei prossimi anni, il cambiamento è una materia che interessa tutti, qualsiasi impresa e qualsiasi business model».
Il risvolto economico di questo fenomeno ha dimensioni enormi. Boston Consulting Group ha completato oltre 600 progetti in questa direzione, generando un impatto annuo medio di circa 340 milioni di dollari attraverso tagli di costo, aumenti dei ricavi e applicazione di leve di efficienza del capitale.
Come si trasforma, dunque, l’azienda, come la si ristruttura e la si riorganizza, in un contesto competitivo? Una formula magica ovviamente non c’è. Ci sono però «best practice» che possono indirizzare la strategia di cambiamento.
Nella visione di Bcg, per stare al passo con le aziende «industry leader» o per rimanere un’azienda leader è fondamentale affrontare la trasformazione come una sorta di imperativo e non come un cambiamento incrementale. Una trasformazione deve essere vissuta quindi come un riavvolgimento fondamentale dell’esistente, una “pratica” che consente a un’impresa di raggiungere un miglioramento quantico e sostenibile delle prestazioni. Le trasformazioni sono però iniziative complesse, e non deve sorprendere che la maggioranza delle aziende non riesca a fare proprio, pienamente, il valore potenziale del cambiamento o impieghi più tempo del previsto per massimizzare i benefici legati ai nuovi comportamenti e ai nuovi processi.
«Ogni azienda – spiega ancora Fæste – deve saper cambiare in qualsiasi momento, saper valutare qualsiasi opportunità di cambiamento, saper portare qualsiasi principio di innovazione dentro l’organizzazione, a livello di processi, persone, operation, strategie di business. É un viaggio lungo, che interessa tutte le risorse disponibili». Aumentare le probabilità di affrontare una trasformazione di successo significa, secondo l’esperto di Bcg, adottare una metodologia chiara. Affidare il cambiamento a nuovo Ceo e a una nuova leadership, per esempio, è spesso sinonimo di maggiori opportunità di implementazione del “nuovo”, opportunità che le aziende con team di management stabili a volte non intercettano. In ogni caso, tanto per i nuovi quanto per i vecchi capi azienda, c’è una regola chiara a cui sottendere: è necessario intervenire immediatamente, costruendo in largo anticipo le basi per il cambiamento, con una visione ben definita, obiettivi solidi e strumenti e processi strutturati.
La reattività delle persone al cambiamento fa la differenza e va di pari passo con la capacità di far capire i vantaggi del cambiamento. In questo senso, conclude Fæste, l’imprenditorialità italiana potrebbe essere un volano. «Le dimensioni dell’azienda contano fino a un certo punto, perchè fondamentali sono l’approccio e la disponibilità al cambiamento. Le medie imprese sono notoriamente più flessibili e hanno processi più facilmente trasformabili, le grandi hanno risorse, competenze e struttura. Le startup? Possono essere uno stimolo per velocizzare la migrazione verso nuovi modelli di business».
© Riproduzione riservata