Da qualche anno economisti, “futurologi” ed esperti di management si chiedono quale sarà l’impatto della quarta rivoluzione industriale sul mondo del lavoro. Il mondo dell’accademia e dei grandi consessi internazionali ha prodotto studi ponderosi (e controversi) sul numero di posti di lavoro in più e in meno che l’era Industry 4.0 genererà. In un futuro in cui le macchine dialogano tra di loro, producono, conservano e apprendono dati che riutilizzano per sfornare prodotti e servizi quale spazio resta al lavoro delle persone? Cosa faremo? Le risposte cominciano a profilarsi, cominciamo a toccare con mano nella nostra quotidianità come si trasformano i nostri lavori, come cambiano le strategie organizzative delle nostre aziende. Percepiamo che qualcosa di enorme sta accadendo, anche se le idee su come attrezzare i cuori e i cervelli a ciò che avverrà sono ancora piuttosto confuse.

“Le probabilita di essere rimpiazzati dalle tecnologie va dall’89% dei tassisti allo 0,4% dei maestri elementari”

Università di Oxford 

La reazione più naturale di scuola, università e formazione manageriale alla quarta rivoluzione industriale è quella “lineare”: se stiamo mettendo il mondo nelle mani di macchine più intelligenti di noi bisogna preparare uomini che sappiano dialogare con le macchine. Quindi più enfasi sulle abilità logico-matematiche, più pensiero computazionale (la capacità di rappresentare un fenomeno/problema complesso in modelli ricorrenti e traducibili in algortimi), corsi di coding, più utilizzo di stampanti 3d, eccetera. Non c’è dubbio che la formazione del capitale umano nel terzo millennio si indirizzerà in questa prospettiva.

Tuttavia gli osservatori più pragmatici notano che se si prendono in esame i lavori e le mansioni meno sostituibili (o meno sostituiti) dalla tecnologia emergono quattro aree di competenze distintive: competenze comunicative/relazionali, competenze creative, competenze di «manipolazione con destrezza», competenze di decision making: non posso sostituire con un robot un assistente sociale, un designer, uno chef, un giudice. Uno studio dell’Università di Oxford si è spinto a misurare la possibilità di ogni singolo lavoro di essere rimpiazzato dalla tecnologia. Si va dall’89% dei tassisti allo 0,4% dei maestri elementari, passando per il 58% dei promotori finanziari.

Qui nasce un apparente paradosso. Il mondo industry 4.0 sembrerebbe valorizzare competenze umane «non tecnologiche», competenze che possono senz’altro, anzi devono, avvalersi della tecnologia, ma che restano essenzialmente irriducibili alla logica algoritmica.

Osservando le scelte organizzative delle aziende oggi possiamo intuire il comportamento di una banca chiamata a scegliere tra due promotori finanziari di pari esperienza e di pari quoziente intellettivo. Il primo ha forti competenze relazionali e comunicative, ma sa ben poco di tecnologia. Il secondo non ha competenze relazionali/comunicative, ma è un ingegnere informatico e conosce perfettamente le logiche con cui è stato costruito il software che la banca utilizza per prevedere l’andamento dei mercati finanziari. La banca oggi sceglierebbe senz’altro il primo candidato (il secondo verrebbe considerato al massimo per una posizione in ricerca e sviluppo, ma non come promotore finanziario). Infatti se è il mio smartphone a dirmi quale investimento fare, che io abbia fatto o meno un corso di coding la mia risposta al cliente sarà la medesima. La differenza la farò solo con la mia capacità di capire il cliente, di gestirne la paura, di portarne in superficie bisogni e progetti.

E ritorniamo al paradosso: l’era delle macchine non necessariamente favorisce l’ «homo informaticus». È ragionevole addirittura immaginare che se ci appiattiamo al ruolo di semplici «dialoganti con le macchine» rischiamo la fine della rana bollita: viviamo inizialmente una situazione di benessere (la rana che si gode l’acqua tiepida), non percepiamo che le macchine dialogando con noi ci «rubano i nostri modelli di pensiero» (la temperatura che sale progressivamente e impercettibilmente) e infine ci tolgono la possibilità di creare valore e quindi di lavorare (la rana che finisce improvvisamente bollita).

L’era delle macchine sembrerebbe quindi chiedere agli uomini di sviluppare tutte quelle competenze che non stanno dentro a un algoritmo, le cosiddette soft skills: creare valore aggiunto attraverso le proprie capacità comunicative, relazionali, negoziali, creative, di decision making. Scuola, università e mondo del lavoro stanno cominciando a rispondere a questa esigenza: i giovani più brillanti sanno tenere un «pitch di presentazione», conoscono i principi dell’intelligenza emotiva, maneggiano le tecniche di una sessione creativa di brainstorming e/o di problem solving.

A questo punto però la nostra riflessione incontra un secondo paradosso, grande come una casa: le soft skills contano sempre di più, ma il mondo della quarta rivoluzione industriale ne minaccia le condizioni di sviluppo. Stiamo chiedendo di sviluppare competenze relazionali a giovani che bombardati dalla tempesta digitale crescono senza saper mettersi in ascolto e relazione vera con gli altri. Se fin dai 6 anni di età il mio mondo sta in uno schermo, che incentivo ho a fare una domanda in più al vicino di casa o a chi mi sta accanto alla fermata dell'autobus?

Stiamo chiedendo di sviluppare competenze di problem solving e resilienza a giovani abituati a trovare solo risposte immediate su una stringa di Google o dentro una app. Stiamo chiedendo di sviluppare competenze di creatività a giovani troppo connessi per coltivare lo studio e l’approfondimento in solitudine che è il presupposto fondamentale di ogni processo creativo. Stiamo chiedendo di sviluppare competenze di decision making a giovani che senza accorgersene tutti i giorni delegano allo smartphone decine di piccole/grandi decisioni, perdendo «l’allenamento dell’intuito» e la capacità di analisi dei segnali deboli. La «Rivoluzione Industry 4.0», che esalta le soft skills da un lato, rischia di soffocarle in culla dall’altro. Scuola, Università e mondo del lavoro sono avvisati.

* Managing Partner della società di consulenza e formazione Sparring

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