Le sfide economiche e sociali che abbiamo davanti ci interrogano sulla preparazione delle nostre classi dirigenziali e sulle competenze richieste ai vertici delle principali organizzazioni pubbliche e private. Grandi gruppi energetici, gestori di network nazionali di trasporto, banche e assicurazioni di sistema, gruppi editoriali-culturali, associazioni di rappresentanza come anche municipalizzate e grandi amministrazioni pubbliche quali Regioni e città metropolitane richiedono un management capace di incidere sul funzionamento di queste organizzazioni attraverso processi di ristrutturazione estremamente impegnativi.
Le ristrutturazioni ed i cambiamenti a cui sono chiamati riguardano la capacità di raggiungere risultati economici a breve termine, ma al contempo di modernizzare profondamente i modelli di business e di servizio, con impatti sul valore delle loro organizzazioni nel medio periodo che spesso sono apprezzabili solo oltre il loro mandato di gestione. Se da un lato un approccio eccessivamente focalizzato sui risultati di breve rischia di indirizzare scelte che non riescono ad incidere in modo profondo sul modello di relazione con gli stakeholder (in alcuni casi possono anche generare effetti negativi), dall’altro un processo di cambiamento eccessivamente ambizioso e di lungo periodo rischia di perdere credibilità ed efficacia se non corroborato da risultati concreti, principalmente sul fronte economico.
Ed è quindi proprio nella scelta del corretto trade-off tra azioni di breve e cambiamenti strutturali che va ricercata la “ricetta” per un processo di cambiamento efficace. In oltre 30 anni di consulenza a fianco di organizzazioni complesse abbiamo avuto modo di individuare alcuni ingredienti di questa ricetta; ingredienti piuttosto rari, che fanno riferimento alle capacità e allo stile del top management responsabile degli interventi di ristrutturazione e di cambiamento.
Un processo di trasformazione efficace richiede al management almeno 5 capacità fondamentali:
Visione. Sembra banale, ma una visione con un orizzonte temporale di almeno 5-10 anni sullo scenario di riferimento e sul posizionamento strategico verso gli stakeholder, non è così frequente nei “manager ristrutturatori”. La visione è, in ultima istanza, la definizione del nuovo sistema di valori su cui l’organizzazione intende posizionarsi e, una volta condivisa con l’azionista, va comunicata all’interno dell’azienda entro i primi tre-quattro mesi dall’insediamento del management. Ho assistito a situazioni in cui il Top management restava chiuso con i propri consulenti di fiducia per un anno intero senza far trapelare alcuna informazione su priorità, strategie e obiettivi di trasformazione. Si partiva in salita, con le idee poco chiare e generando preoccupazioni nell’organizzazione; spesso non si arrivava da nessuna parte.
Regole. Per rendere concreta una visione di cambiamento è necessario cambiare le regole di funzionamento dell’organizzazione ed essere rigorosi nel farle rispettare. Deve essere chiaro a tutti cosa è coerente con la visione, cosa è prioritario, quale stile di leadership e quali comportamenti sono accettabili. In questo non ci sono mezze misure: poche e semplici dichiarazioni di principio, ma soprattutto determinazione nell’applicare con costanza le nuove regole.
Consenso. La ricerca di un ampio consenso interno ed esterno intorno alla visione è un aspetto vitale per il successo di un qualsiasi programma di trasformazione. La visione dell’organizzazione deve diventare la visione condivisa da tutti i suoi portatori d’interessi, attraverso un piano di stakeholder engagement che va costantemente manutenuto. Ogni organizzazione è un micro-cosmo che vive in osmosi con un sistema ampio costituito da dipendenti, clienti, fornitori, partner di business, autorità e istituzioni politiche, media, comunità di riferimento. La capacità di gestione del confronto e del consenso con questo sistema di interessi ha peso uguale, se non superiore, alle competenze strategiche ed organizzative che deve possedere il top management. Molti sono “inciampati” sulla gestione del consenso. Un manager attualmente al vertice di un grande gruppo finanziario mi ha recentemente confessato che «nel nostro settore ho visto pochi CEO licenziati per scarsi risultati economici; molti invece sono stati allontanati per relazioni personali non positive con alcuni stakeholder di peso o addirittura per una opinione espressa in pubblico considerata poco opportuna».
Simboli. Un programma di trasformazione richiede azioni simboliche, in particolare riguardo alle scelte inerenti le persone. Recuperare persone valide “affogate” nelle strutture operative, premiare in modo visibile l’impegno ed il merito, isolare la resistenza al cambiamento, combattere ogni forma di nepotismo intervenendo in modo determinato su chi «gioca contro» sono scelte fondamentali per la credibilità del nuovo management. «I capi cambiano, lui invece resta sempre lì, sorride falsamente al nuovo management ma continua a comportarsi come sempre… avrà santi in Paradiso?». Quel “lui” invece, deve essere il primo ad essere isolato o allontanato; non è solo una scelta manageriale, ma un gesto politico, in qualche modo una scelta dal significato morale.
Generatività. Quanti bravi dirigenti italiani (pubblici o privati) sono stati in grado di lasciare in eredità qualcosa di duraturo alle organizzazioni che hanno guidato, qualcosa che sia andato oltre la loro presenza fisica, oltre il loro carisma e contributo personale? Non molti. Per poterlo fare è necessario diventare manager generativi, saper guardare oltre se stessi ed esercitare una sorta di «altruismo manageriale». Un manager generativo sa come prendere il buono ereditato dalla gestione precedente e come lasciare la sua impronta di cambiamento senza che questa abbia bisogno di lui per essere sviluppata. Nelle aziende italiane i capi più bravi tecnicamente e più risoluti che ho conosciuto, sono anche quelli che a fine mandato hanno lasciato il maggiore vuoto manageriale. La generatività è una caratteristica che culturalmente non ci appartiene, o che comunque, non viene sufficientemente apprezzata nel nostro Paese.
I due modelli di manager.
Ottenere il mix di capacità corretto per gestire grandi processi di trasformazione è estremamente raro. Chiarito che sono pochi i manager generativi nel nostro Paese, la nostra classe dirigente si polarizza su due profili manageriali contrapposti:
1) Da un lato il «manager anglosassone», con spiccata intelligenza razionale tipicamente preparato sugli aspetti hard del cambiamento (visione e regole) ma con minor sensibilità emotiva-relazionale e quindi tradizionalmente debole sugli aspetti soft (consenso e simboli). Pur essendo lucido e determinato rispetto al processo di trasformazione, rischia di restare isolato e distante dalla struttura operativa, di fidarsi delle persone sbagliate e di essere tacciato come «uno che non mai capito dove era finito». E questo a prescindere dai risultati conseguiti.
2) Dall’altro il «manager mediterraneo», con spiccata intelligenza relazionale, forte sensibilità politica, capace di un forte «story telling» soprattutto verso l’esterno ed abile utilizzatore dei simboli del “potere” all’interno dell’organizzazione. Capace di ottenere risultati a breve grazie ad una spiccata gestione del consenso e di team building, risulta essere poco efficace nei cambiamenti strutturali. In altre parole è capace di attivare un processo di trasformazione, ma solo in superfice, con una visione strategica che tipicamente si conclude con il suo mandato personale.
Per ottenere risultati e cambiare in profondità grandi aziende e organizzazioni pubbliche Italiane è necessaria una classe manageriale in grado di integrare le capacità dei due profili sopra citati. Per essere più chiari e a puro titolo di esempio, tra le grandi trasformazioni avvenute nel nostro Paese l’esperienza della gestione Passera in Poste Italiane dal 1998 e il 2002, ritengo possa rappresentare un riferimento significativo di un profilo equilibrato tra «management all’anglosassone» e «management alla mediterranea».
Quell’esperienza gestionale ha permesso di riequilibrare i conti di un’azienda pubblica in crisi strutturale anche attraverso una strategia di diversificazione dei business e di avviare un ambizioso piano di crescita pluriennale implementato anche dalle altre gestioni che si sono succedute, sino ai giorni d’oggi.
* Presidente di MBS Consulting
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