L’orientamento ai risultati è qualcosa che ognuno ha dentro di sé, in modo più o meno marcato. Se questa capacità nell’individuo si può sviluppare, ci sono organismi che devono possederla per la loro sopravvivenza: le aziende. Parliamo di risultati in primis quantitativi (fatturato e margine) ma anche qualitativi (clima, motivazione delle persone…). Tra gli obiettivi quantitativi, come insegna il caro vecchio Kotler, il profitto aziendale è il principale, la linfa vitale dell’azienda che le permette di investire e di svilupparsi, ma anche di dedicare risorse a parametri qualitativi importanti e coerenti con la sua mission. Ora quanti di noi, che vivono quotidianamente in azienda, non hanno assistito a lotte intestine tra funzioni, con epiche battaglie portate sui tavoli dei comitati e in consiglio di amministrazione? Battaglie che solo in apparenza hanno a che fare con il raggiungimento di un qualsivoglia risultato e che, invece, nascondono conflitti interpersonali legati alla gestione del cosiddetto “potere”.

L’unico vero potere in azienda lo ha chi porta risultati, di qualunque genere essi siano. In particolare pensiamo alla funzione Vendite, che concretizza gli sforzi dell’intera azienda, mettendone a terra la potenza così come fanno le ruote con il motore dell’automobile. A fianco delle Vendite c’è il Marketing, che identifica mercati/prodotti/strategie e fornisce alle Vendite le armi per combattere. E allora perché lo storico conflitto tra Vendite e Marketing, con le prime che accusano il Marketing di avere sbagliato il prodotto, il prezzo o, in generale, il posizionamento? E con il Marketing che, essendo un centro di spesa, se i risultati di vendita non arrivano accusa le Vendite di non sapere interpretare il pacchetto prodotto/servizio o di non usare strumenti o tecniche di vendita convincenti?

Il conflitto, che si manifesta a valle di un risultato negativo, in realtà nasce a monte, in fase di pianificazione, quando si stabiliscono gli obiettivi. Se le due funzioni hanno obiettivi discordanti, o non convergenti, ecco che andranno ciascuna per la sua strada e difficilmente le loro strade si incontreranno. Legare le funzioni e le persone agli stessi obiettivi (anche attraverso il sistema di incentivazione) è l'unica garanzia per il raggiungimento degli stessi. Gli obiettivi, per essere tali, devono avere alcune caratteristiche: essere Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-based. L’acronimo S.M.A.R.T., famoso già dagli anni '80, sta a indicare che l’obiettivo è tale se è ben dettagliato, ha parametri chiari di valutazione, è sotto il controllo di chi lo dichiara, realistico e rilevante per chi lo vuole perseguire e con una scadenza temporale.

Definire una serie di obiettivi SMART comuni a Marketing e Vendite, o ad altre funzioni aziendali, è l'unico modo per assicurare che tutti i membri dell’organizzazione lavorino «insieme» e per «lo stesso rosultato». L’allineamento sinergico di Sales & Marketing è già una realtà nelle metodologie di vendita inbound, per seguire il Cliente nel suo cammino di avvicinamento alla decisione di acquisto. La ricerca di “lead” qualificati e la loro conversione è strettamente legata alle azioni di marketing e comunicazione messe in atto e tutte le iniziative sono quantificate e analizzate per migliorare costantemente il Roi.

Con l’avvento del web e del social network si è aperta una strada di non ritorno verso la comprensione del Cliente, la sua soddisfazione e la sua fidelizzazione, obiettivi comuni a Vendite e Marketing sempre più tracciabili e misurabili. Nella pratica occorre progettare un sistema di «Smarketing» (Sales&Marketing) che abbia, nelle diverse fasi, parametri di misurazione delle performance che, lungo il «Customer Journey», identifichino i valori obiettivo ed i risultati raggiunti.

* Senior Consultant, Newton Management Innovation Spa

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