Gli studi, le analisi, gli esperimenti sulle tematiche delle diversità culturali e degli incroci tra culture sono sempre più numerosi e approfonditi, soprattutto da quando il fenomeno della globalizzazione ha fatto diventare quotidiano e “banale” ciò che in passato era eccezionale e sconvolgente. Nessun viaggiatore italiano, oggi ad esempio, si sorprenderebbe come Marco Polo nel vedere le “stranezze” cinesi.
E questo forse è l’aspetto più interessante e delicato dal punto di vista della gestione manageriale: la dimensione multinazionale delle imprese è la normalità, così come la multi-culturalità delle relazioni sia interne che esterne all’azienda, tanto da far quasi sparire alla vista o sottovalutare le differenze culturali. Infatti, la tentazione di gestire queste differenze attraverso l’omologazione e l’appiattimento culturale è molto forte: perché preoccuparsi o sforzarsi di comprendere il galateo emozionale di un giapponese quando posso imporgli il mio? L’altra tentazione è quella dell’isolazionismo culturale o della stereotipizzazione delle differenze: «Gli italiani sono creativi, i tedeschi sono precisi, noi siamo meglio di loro, ecc.». In realtà, è ormai dimostrato che i vantaggi nella valorizzazione delle differenze culturali sono notevoli in termini di competitività nel mercato globale, in termini di spinta innovativa e di massimizzazione delle performance individuali.
Un lavoro fatto a incroci
Vale la pena qui evidenziare alcune variabili di cui tener conto nei contatti interculturali e che possono essere utili anche per mappare le differenze:
1) Le diverse modalità di esprimere il disaccordo. Ci sono culture più “evasive” nelle quali si preferisce tendenzialmente non manifestare il proprio disaccordo (ad esempio quella giapponese, svedese, indiana), altre più “conflittuali” nelle quali è considerato normale e quasi doveroso esprimere apertamente il proprio dissenso (ad esempio quella russa, francese, tedesca e italiana). Quale può essere la “tragicomica” conseguenza di una tale differenza in una trattativa? Che la cultura conflittuale esprima il dissenso proprio per aprire il dialogo, mentre quella evasiva consideri tale manifestazione la fine del negoziato.
2)Il galateo emozionale. Ci sono culture più passionali, dove manifestare in pubblico emozioni o addirittura esagerarle un po’ è non solo accettato ma incoraggiato (ad esempio, quella italiana, spagnola e araba) e altre culture più algide dove la regola è celare o trattenere le manifestazioni (come quella inglese, tedesca e coreana). Come dovrebbero salutarsi un italiano e un inglese grandi amici che si incontrano dopo molto tempo? Con baci e abbracci o una sobria stretta di mano?
3) La diversa concezione della fiducia. Ci sono due dimensioni della fiducia: una è quella cosiddetta “affettiva”, che si basa sulla convinzione che l’altra persona desideri il nostro bene (ad esempio, un figlio verso il genitore); l’altra è la cosiddetta fiducia “cognitiva”, che si basa sulla ragionevole aspettativa che l’altro faccia il mio bene perché gli conviene e perché ne ha le capacità (ad esempio, un paziente verso il proprio dentista). Entrambe queste dimensioni sono presenti in un rapporto fiduciario, ma in alcune culture è prioritaria l’una o l’altra tipologia di fiducia.
Per noi italiani, per esempio (con tutte le differenze regionali che pure abbiamo), è tendenzialmente prioritaria la fiducia affettiva (prima ci dobbiamo conoscere come persone, e solo dopo passiamo agli aspetti professionali); per gli americani, invece, è prioritaria quella cognitiva. Ne deriva, per esempio, che dopo aver chiuso un accordo verbale con un italiano, l’americano troverà normale inviare una e-mail riepilogativa, e l’italiano potrebbe offendersi considerandola una mancanza di fiducia personale.
Per questo è consigliabile affidarsi ad un “ponte” che negli incroci culturali aiuti le persone a comprendere come l’altra cultura legge i nostri comportamenti e viceversa. Il ponte può naturalmente essere una persona che conosce bene entrambe le culture e può fare da «interprete culturale», ma anche più in generale l’approccio organizzativo con cui affrontare le tematiche del cross-cultural working.
* Partner di Newton Management Innovation Spa
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