«Nessuno ci ha avvisati. Nessuno ci ha detto della perdita dei motori all’altitudine più bassa della storia dell’aviazione. Un’avaria a entrambi i motori a 2800 piedi, seguita da un ammaraggio d’emergenza, con 155 anime a bordo. Nessuno era mai stato addestrato per una simile situazione». Sono le parole di Tom Hanks in Sully, film di Clint Eastwood che racconta dell’ammaraggio sul fiume Hudson del volo US Airways 1549. Era il 15 gennaio del 2009. Il film narra la vicenda di Chesley Sully Sullenberger, il pilota: eroe per una nazione, imputato per il National Transportation Safety Board (NTSB). L’accusa? Non aver fatto la scelta meno rischiosa; non aver ascoltato e accolto i suggerimenti della torre di controllo dell’aeroporto La Guardia da cui era partito (rientrare in quello o in un altro aeroporto e non ammarare); aver messo a repentaglio la vita di tutti i passeggeri. Eroe e imputato.
Nessuno mi può giudicare?
Il capitano Sully ha un’esperienza trentennale di volo, ma non ha mai affrontato una situazione simile. L’affronta (per forza) e la supera (con successo). Appena mette piede sulla terra ferma è accolto dai media, e dalla nazione intera, come un eroe: ha compiuto un’impresa che sa di miracolo, è sceso per ultimo dall’aereo (altro che Schettino), ha salvato tutti. Ma, nei giorni che seguono, è costretto ad un incredibile stato di fermo: chiuso nella stanza di un hotel con il suo copilota, viene indagato, interrogato e considerato (fino a prova contraria) come un potenziale omicida. Eroe e imputato. Sul film e sui toni della narrazione sono nate alcune polemiche, soprattutto in merito a come viene descritto il NTSB e il collegio di esperti che lo rappresenta. Non è la polemica che ci interessa, ma la condotta esemplare di Sully, cui si dovrebbe erigere un monumento davanti alle più importanti scuole, di management ma non solo, del mondo. Non per quella che potrebbe apparire la ragione più evidente, ovvero: aver compiuto la scelta giusta in una situazione mai affrontata. E qui è necessaria una breve digressione.
La situazione: blocco di entrambi i motori dopo circa due minuti dal decollo, a causa di uno scontro con uno stormo di uccelli (bird strike). Il comandante privo di case history o di uno «storico bagaglio» cui fare riferimento e con la necessità/possibilità di prendere velocemente una decisione. Intuizione, esperienza e sensazioni lo portano a pensare che non sarebbe mai riuscito a rientrare al «La Guardia» o ad arrivare in un altro aeroporto, con i motori bloccati. Tutte le simulazioni di volo fatte nei giorni successivi all’evento che abbiano considerato il tempo di presa della decisione da parte del comandante, hanno dimostrato che nessuna alternativa aveva possibilità di successo. Ma non è questa la ragione. Ciò che c’è di straordinario nella vicenda del capitano Sullenberger è il modo in cui ha accolto l’accusa mossagli dal NSTB: si è messo in discussione; ha preso in esame gli esiti delle prime simulazioni che sembravano dimostrare che un rientro all'aeroporto sarebbe stato possibile e più sicuro; ha ripensato a come aveva preso la decisione dell’ammaraggio. Sully ha assunto il punto di vista dell’accusa come se fosse vero.
Marianella Sclavi, nel suo libro «Arte di ascoltare e mondi possibili», indica sette comportamenti chiave nella risoluzione dei conflitti, e uno di questi è proprio quello di cui stiamo parlando: se vuoi comprendere quel che un altro sta dicendo, devi assumere che ha ragione e chiedergli di aiutarti a capire le cose e gli eventi dalla sua prospettiva. Un comportamento che presuppone una profonda fiducia in se stesso, una totale trasparenza verso l’altro o gli altri, una non ordinaria disposizione ad assumere come potenzialmente errata la propria scelta.
Il capitano Sully non ha mai usato l’esito positivo ed eccezionale della sua scelta, né il consenso mediatico e popolare, per rifuggire l’accusa; e ha cercato intimamente una risposta alla domanda chiave, non dell’accusa ma della sua coscienza: «E se avessi sbagliato tutto? E se avessi messo in pericolo la vita dei passeggeri?». Un atteggiamento che troviamo poco diffuso nella pratica quotidiana di una classe dirigente, dentro e fuori le aziende, troppo frequentemente impegnata a cercare le “giuste” spiegazioni delle sue “giuste” scelte. E che è sintomatico di una cultura difensiva, arroccata, chiusa sulle sue posizioni, giuste o sbagliate che siano.
La statua, forse, non verrà mai eretta davanti a nessuna scuola, ma lo stemma della Harvard University reca al suo interno una sola parola: veritas. Ecco, il capitano Sullenberger oltre ad aver salvato la vita di 155 persone gestendo una situazione che non era stato addestrato a gestire, ha indicato una strada per la ricerca della verità (e dunque della bontà) delle sue azioni: assumere di (poter) aver sbagliato.
* Partner di Newton Management Innovation S.p.a.
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