Siamo soliti pensare che l’efficacia di un’azione manageriale si misuri dal risultato conseguito. Questo è vero solo in determinate circostanze e per certi tipi di obiettivi, tipicamente quelli di breve termine e privi di implicazioni e interdipendenze. In situazioni più complesse, in cui tutte le variabili sono interdipendenti, il raggiungimento di un risultato potrebbe portare al classico «operazione riuscita… paziente deceduto», quindi a conseguenze ben peggiori rispetto al punto di partenza in cui si era definito l’obiettivo da raggiungere.

Nonostante gli obiettivi che oggi un manager deve raggiungere e i problemi che deve risolvere siano prevalentemente del secondo tipo, le metriche di valutazione dell’efficacia manageriale e le competenze che dovrebbe possedere un manager sono ancora tarate sui primi, quindi non tengono in considerazione le implicazioni della complessità. La principale conseguenza è che una buona parte dei problemi che i manager devono affrontare nelle aziende nasce dalle soluzioni ai problemi affrontati ieri.

Come uscirne? E' necessario sviluppare un set di meta-competenze manageriali coerente con il governo della complessità. Oggi i manager sono formati e valutati su un ampio portafoglio di capacità: l’orientamento al cliente, la flessibilità, la collaborazione, l’influenzamento, ecc. Queste competenze, pur importanti, hanno un limite: prescindono dal contesto e non tengono conto dei loro possibili trade-off. In alcune situazioni, infatti, potrebbe essere giusto puntare sulla massima soddisfazione del cliente, ma in altre questa scelta potrebbe non essere ottimale. Il manager che ha sviluppato un grading elevato nella competenza «orientamento al cliente» potrebbe essere portato ad utilizzare questa sua competenza anche in contesti in cui questo potrebbe essere nocivo.

Lo stesso vale per la proattività. È una competenza molto richiesta nelle organizzazioni moderne, tuttavia non sempre un comportamento proattivo è la scelta migliore. Le attuali competenze manageriali non aiutano pertanto a contestualizzare l’azione manageriale, determinando il rischio di generare soluzioni automatiche, semplicistiche o ideologiche a problemi e situazioni complesse.

Per comprendere quali meta-competenze servirebbero per superare questo limite e migliorare l’efficacia manageriale occorre riconoscere quattro effetti tipici della complessità:

1. In una realtà interconnessa ogni azione cambia il sistema, quindi la realtà è in continua trasformazione.
2. Le soluzioni efficaci sono sempre contestuali, funzionano solo «qui e ora». Nella complessità non esistono ricette pronte all'uso che garantisce il successo.
3. Vince chi è consapevole delle retroazioni sistemiche che la sua azione genera. Chi è cieco rispetto alle conseguenze delle proprie azioni può generare criticità future di cui, a causa della sua inconsapevolezza, non si prenderà la responsabilità.
4. Nella complessità, il raggiungimento di un obiettivo può pregiudicare i risultati futuri. Non conta quindi solo il COSA si raggiunge ma anche il COME.

A questi effetti occorre rispondere con 4 meta-competenze manageriali su cui i manager dovrebbero essere valutati e formati:
1. RESULTS ORIENTATION: si tratta di una competenza manageriale classica, non rappresenta quindi una novità. Deve essere intesa come l’attitudine ad entrare in azione per raggiungere un obiettivo anche in presenza di forti ostacoli e difficoltà. L’elemento nuovo è dato dal fatto che, presa separatamente dalle altre tre meta-competenze, potrebbe non avere una valenza positiva. Deve quindi obbligatoriamente intrecciarsi con le successive meta-competenze.
2. CONTEXT READING: intesa come la capacità di leggere rapidamente la situazione in cui ci si trova, comprendendo le diverse variabili in gioco e i relativi trade-off, sviluppando consapevolezza delle dinamiche relazionali delle persone, e sapendo collocare i diversi aspetti in un dato momento temporale.
3. COMPLEX THINKING: intesa come attitudine a sviluppare una visione sistemica della situazione da affrontare dimostrando quindi una forte consapevolezza delle possibili retroazioni (conseguenze) generate delle proprie azioni e decisioni.
4. CONTEXT GENERATION: intesa come la predisposizione a costruire un contesto relazionale potenzialmente favorevole al raggiungimento di un successivo risultato.

La padronanza di queste meta-competenze rende l’azione manageriale realmente efficace ed evita le situazioni «operazione riuscita, paziente…». Un manager deve essere certamente determinato, intraprendente, ottimista (RESULTS ORIENTATION) ma deve evitare l’azione fine a se stessa e sapere gestire questa sua caratteristica comprendendo il contesto in cui si muove (CONTEXT READING). L’azione manageriale non nasce quindi da prassi automatiche o da modelli di successo del passato, prende forma all’interno di quel dato contesto. Quella specifica situazione farà emergere un ventaglio ristretto di possibili azioni. La scelta finale cadrà su quella che minimizza possibili conseguenze negative (COMPLEX THINKING) e non compromette la possibilità di raggiungere successivi risultati, ad esempio distruggendo relazioni o asset importanti per il futuro (CONTEXT GENERATION).

* Partner Newton S.p.A.

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