Esperti, dirigenti d’azienda e imprenditori chiamati ad immaginare l’evoluzione del terziario nei prossimi anni: questa la missione di «FuturAbility», osservatorio promosso dai T-Lab di Cfmt (Centro di Formazione Management del Terziario) e realizzato da ProperDelMare Consulting in collaborazione con AstraRicerche coinvolgendo un centinaio di manager italiani. L’obiettivo della ricerca, che verrà presentata oggi a Milano e che il Sole24ore.com ha visionato in anteprima, è quello di delineare le tendenze che avranno un impatto più significativo nel periodo 2019-2021 in diversi settori, dal retail al food, dal turismo alla sanità.

Entro i prossimi tre anni, si legge nella nota introduttiva, cambieranno totalmente il nostro modo di vivere, la mobilità e l’accesso a servizi e prodotti. E cambieranno anche le professioni. Ma se la rivoluzione digitale è già cominciata, con impatti tangibili ed immediati sulle imprese e sulle loro strategie, gli effetti sui consumatori troveranno concretezza in tempi meno rapidi, a causa di resistenze socio-culturali che ancora frenano il processo di evoluzione in chiave economica, tecnologica e lavorativa.

Le nuove frontiere del lavoro
Il tema della mancanza di competenze, e della necessità di elevare e diversificare la qualità della formazione per colmare lo skill gap, è uno dei principali filoni della ricerca. Dalle risposte raccolte emerge, in particolare, come creare percorsi di studio più rispondenti alla crescita di nuove professioni e a favorire un aggiornamento continuo del management siano da considerare passaggi imprescindibili per rallentare la fuga dei talenti italiani all’estero e facilitare il rientro dei cervelli d’esportazione. Cosa fare in proposito?

Innalzare le prospettive di occupabilità e reddito viene considerata la prima azione da compiere: se la riduzione del numero di posti di lavoro per alcune attività non è vissuta in modo negativo, i manager valutano invece come grave l’assenza di figure professionali di livello superiore (o con specializzazione più elevata) in grado di sostituire gli addetti in esubero, in particolare in quei settori che richiedono l’impiego di lavoratori capaci di operare con le tecnologie di intelligenza artificiale, l’automazione industriale e i robot. Più in generale, ci si aspetta una crescita del ricorso allo smart working, ma con tassi di adozione inferiori a quanto auspicato, perché la cultura dell’attuale generazione di imprenditori/dirigenti delle piccole e medie imprese richiede la presenza in sede del lavoratore e la sua valutazione in base al tempo dedicato al lavoro e non agli obiettivi raggiunti.

Come risolvere il problema delle competenze
Su questa tema si è espresso Pietro Luigi Giacomon, Presidente di Cfmt, che ha provato in primis a spiegare la ragione dell'ancora “timido” approccio delle Pmi al cambiamento. «Si tratta senz’altro di una questione culturale, che però si collega a situazioni caratterizzanti il nostro sistema manifatturiero e dei servizi, e cioè la piccola dimensione, la non elevata esperienza internazionale di imprenditori e manager, il tema complesso e non affrontato adeguatamente dei passaggi generazionali e della continuità d’impresa». Da Giacomon arriva anche una precisa indicazione sulla strada da seguire per innescare, nelle aziende, il necessario circolo virtuoso per affrontare la digital transformation in una logica di lungo periodo e il problema ormai conclamato delle competenze.

«Occorre innanzitutto mettere al centro l’apprendimento delle persone, favorendone lo sviluppo: i manager apprendono da scambi e confronti con altri soggetti, attraverso la risoluzione di problemi complessi e nei progetti di innovazione. Tutte le attività formative, per essere efficaci, devono essere quindi coerenti con queste forme di apprendimento e tutto questo può aiutare ad attirare e mantenere i talenti. Occorre inoltre una formazione che dia risposte ai problemi dei manager e serve che le aziende siano aperte per dare modo al management di contaminarsi con esperienze diverse».

Ma chi deve (o dovrebbe) guidare questa (ri)focalizzazione sulle competenze? Il responsabile delle risorse umane o figure nuove come il Chief innovation officer o il Chief transformation officer? Giacomon, su questo punto, non ha dubbi e attribuisce questa responsabilità al Ceo, all’amministratore delegato, «che deve essere lo sponsor di una strategia formativa direttamente collegata alla strategia aziendale, attivata e quindi realizzata dall’Hr manager. Ma si supera lo skill gap solo se il capo azienda ci crede e ci mette la faccia, stimolando il cambiamento di contenuti e metodi per l'apprendimento e aumentando l'engagement delle persone coinvolte, mettendoci le risorse necessarie».

Pagamenti digitali, mobilità sostenibile e prodotti a consumo
Nello scenario dipinto dai manager oggetto di indagine spiccano altre tendenze strettamente legate al processo di digitalizzazione. Sorprende, in particolare, il fatto che l’idea del negozio digitale pensato per offrire ai clienti un’experience di acquisto molto differente sia vista come un’illusione, mentre è molto più concreta la prospettiva di una rapida evoluzione (ai danni del contante) dei pagamenti in formato elettronico e via smartphone, che saranno un punto di differenziazione fondamentale nella competizione fra i merchant. Se per il car sharing è previsto a medio termine un rallentamento della crescita, per l’abitudine a utilizzare l’auto di proprietà e per la scarsa ottimizzazione dei servizi relativi alla mobilità cittadina, è dato invece in aumento il ricorso a strumenti di spostamento personali ed economicamente sostenibili, come i monopattini elettrici.

Dopo anni di previsioni deluse, l’accesso on demand a beni e servizi senza averne il possesso, dicono i manager censiti dall’osservatorio, crescerà sia lato domanda sia lato offerta e troverà terreno fertile anche in settori come l’automotive, l’abbigliamento e quello degli elettrodomestici. A trainare questo nuovo modello di consumo saranno, in prima battuta, le nuove generazioni di utenti, più abituate alle modalità di fruizione “liquida” (e quindi digitale) di prodotti e servizi. In questo solco rientrano infine altre due evidenze che segneranno il prossimo triennio, e più precisamente lo sviluppo di negozi ibridi in grado di ampliare la gamma di prodotti offerti, massimizzando gli spazi e ottimizzando la risorsa “tempo”, e di punti vendita iperspecializzati destinati a fidelizzare consumatori più tradizionalisti.

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