Torbjorn Loof aveva dedicato molti giorni a preparare la sua presentazione per l'anteprima annuale dei nuovi prodotti Ikea. A quel tempo, negli anni Novanta, i product manager come lui mostravano con orgoglio le ultime idee in fatto di mobili componibili e altri accessori a Ingvar Kamprad, il leggendario fondatore dell'azienda.

Appena iniziata la riunione, destinata a durare tutto il giorno, Kamprad ha preso la parola e ha detto a Loof e agli altri presenti: «Mi dispiace interrompervi, ma desidero cambiare l'ordine del giorno. Vorrei che parlaste soltanto degli errori che avete commesso. Sbagliando si impara».

Loof, oggi direttore esecutivo di Inter Ikea, un braccio sempre più importante dell'impero costruito attorno al più grande venditore al dettaglio di mobili nel mondo, racconta così il suo aneddoto preferito su Kamprad, deceduto lo scorso weekend all'età di 91 anni. Sulla natura parsimoniosa di Kamprad – che risparmiava anche solo pochi euro acquistando tutti i suoi abiti nei mercatini dell'usato, mentre per la spesa utilizzava i buoni sconto delle brochure dei supermercati – circolano innumerevoli testimonianze.

Loof, tuttavia, ricorda tutto lo sconcerto creato da un imprenditore che sfidava i suoi dipendenti a commettere errori. «Voleva sapere chi avesse commesso gli errori più madornali in Ikea. Talvolta metteva in palio addirittura dei premi… Immaginate un po’!»

Una cosa è certa: nel 1943 Kamprad non ha commesso errori quando, a soli 17 anni, ha fondato Ikea. Aveva iniziato a Smaland, un'area conservatrice dal punto di vista sociale, una zona rurale e profondamente religiosa nel sud della Svezia: vendeva matite e cartoline, ed effettuava le consegne di persona, prima in bicicletta poi con i furgoncini del lattaio del posto. Oggi Ikea ha un giro d'affari di 38 miliardi di dollari l'anno, corrispondenti agli utili di 411 negozi sparsi in 49 paesi, ed è diventata il nome per antonomasia dei mobili di design che in tanti possono permettersi di acquistare, ma anche di istruzioni per l'assemblaggio spesso astruse e incomprensibili.

Sotto la guida di Kamprad, uno degli imprenditori del dopoguerra di maggior successo al mondo, la sua azienda ha modificato radicalmente il nostro modo di fare acquisti, ha mantenuto bassi i costi facendo sì che fossero i clienti a visitare di persona i suoi punti vendita, a prelevare gli scatoloni dagli scaffali e a montare i mobili a casa propria utilizzando le sue onnipresenti chiavi a brugola. In alcuni anni, il catalogo Ikea è stato il libro più stampato al mondo dopo la Bibbia.
Kamprad ha pianificato a lungo in vista della sua morte. Oltre quarant'anni fa scrisse un pamphlet intitolato «Il testamento di un commerciante di mobili», e lo riempì di aforismi come questi: «Soltanto dormendo non si commettono errori» oppure «La maggior parte delle cose deve essere ancora realizzata. Il futuro è radioso!». Guardingo nei confronti delle banche e dei mercati azionari, aveva messo a punto un'ingegnosa e complessa rete di aziende nel tentativo di garantire che Ikea potesse continuare a esistere dopo di lui. Una volta disse: «Nessuno può garantire che un'azienda o il concept che le sta dietro avranno vita eterna, ma nessuno potrà accusarmi di non averci provato».

La sua morte, però, è sopraggiunta in un periodo assai particolare per Ikea. Loof, uno svedese di 52 anni dalla barba sale e pepe che incornicia un sorriso frequente, si è fatto improvvisamente serio nel corso di un'intervista con il Financial Times poco prima della morte del fondatore. «Abbiamo avuto successo nel corso della nostra lunga storia. Nondimeno, è evidente che adesso sta per concludersi un'epoca e ne inizierà un'altra».

La digitalizzazione e l'urbanizzazione sono due dei fattori che contribuiscono ad allontanare sempre più giovani dai negozi Ikea, indirizzandoli spesso verso la concorrenza online. Loof spiega di dover «creare una nostra crisi» per scuotere l'azienda, così che si scrolli di dosso il suo autocompiacimento. «Amazon in qualche caso è più economico? Sì. E questo, naturalmente fa squillare un campanello d'allarme» esemplifica. Nel frattempo, un'inchiesta tributaria voluta dalla Commissione Europea sta scavando sempre più a fondo nella struttura complessa di Ikea.

L'azienda ora dovrà far fronte a queste nuove sfide senza il suo carismatico fondatore che negli ultimi decenni si era gradualmente fatto da parte, fino a ritirarsi dagli affari del tutto. Ikea riuscirà a progredire senza di lui? O forse arrancherà a fatica, rallentata dai successi del passato? «Ingvar era Ingvar» dice uno dei suoi più stretti collaboratori. «Per molte persone era un modello da imitare, era Dio. Nessuno potrà mai prenderne il posto».
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Un piccolo negozio in centro a Stoccolma è diventato il simbolo delle sfide e delle situazioni che Ikea deve affrontare. Accanto a Mood, un centro commerciale di grande tendenza, c'è un edificio poco vistoso che espone soltanto cucine Ikea. È un “pop-up shop”, un negozio temporaneo che ha riscosso talmente tanto successo che resterà aperto un anno in più rispetto ai sei mesi originariamente previsti. Gli acquirenti possono prenotare una consulenza di un'ora e mezza per progettare la cucina dei loro sogni.

«Per me, quel negozio temporaneo è una sorta di esperimento per capire come penetrare nei centri delle grandi città» dice Jesper Brodin, direttore esecutivo di Ikea Group. Ha i capelli grigi a punte ed è vestito come vestono tradizionalmente in azienda, con camicia e maglione. «Il 70 per cento della gente che fa acquisti in quel negozio non entrerebbe mai in un tipico store Ikea».

Dopo aver fatto affidamento per mezzo secolo sullo stesso modello imprenditoriale – consistente nell'attirare i clienti in automobile in enormi magazzini fuori città – adesso Ikea sta studiando formule nuove. Un negozio temporaneo simile, ma per l'arredamento della camera da letto, è stato appena inaugurato a Madrid, mentre nel quartiere di Altona ad Amburgo Ikea ha aperto uno store in pieno centro che espone tutto l'assortimento dei suoi prodotti. Molto presto a Vienna, Copenaghen, e Londra (a Greenwich) sorgeranno negozi come questo.

«Una delle difficoltà principali in cui si imbatte chi intende fare acquisti da Ikea è prendersi la briga di raggiungere il negozio. A Londra può volerci anche un'ora e mezza. Di conseguenza, dobbiamo essere noi ad avvicinarci alla clientela. Il modello imprenditoriale di Ikea nacque in seguito alla rivoluzione delle automobili, mentre oggi i giovani non prendono nemmeno più la patente di guida».

Un pericolo addirittura maggiore può arrivare dalla sempre più diffusa tendenza a fare acquisiti online. Kamprad escogitò il tristemente noto layout a labirinto dei suoi negozi per essere certo che i clienti effettuassero la maggior parte degli acquisti d'impulso nella grande sala del suo store, pieno di articoli per lui più redditizi come tappeti e lampade. Ikea ha iniziato a vendere online ma, se sono i dipendenti a dover prendere i mobili e consegnarli, si rischia di mettere a repentaglio il modello stesso che ha mantenuto bassi i costi per l'azienda.
Quando gli rivolgono domande sui progressi digitali, Brodin dice in modo graffiante che Ikea «si basa sull'idea analogica di un grande imprenditore del Novecento». Tuttavia, si respira aria di cambiamento. Inter Ikea inizierà presto a sperimentare la vendita dei suoi prodotti su siti web di terzi, sulla falsariga di Amazon e Alibaba. Oltre a ciò, nel Regno Unito Ikea ha messo a punto un nuovo sistema di e-commerce che diventerà sempre più usato in tutta l'azienda. «In negozio siamo bravissimi. Abbiamo un eccellente sito web. Il fatto, però, è che non abbiamo integrato le due cose. Non abbiamo spostato le nostre competenze dai negozi alla rete» dice Loof.

La parsimonia di Kamprad può aver avuto qualche conseguenza negativa. Steen Kanter, direttore esecutivo dei consulenti di Kanter International ed ex manager Ikea, dice che il gruppo non sempre è riuscito a investire a sufficienza nei sistemi digitali perché era troppo concentrato sulla clientela. «Ikea è sempre rimasta indietro, perché spendeva troppo poco per quello di cui c'era bisogno» dice.

Un direttore di alto grado che lavora nel sistema Ikea, ma non è autorizzato a parlare a nome dell'azienda, confida che il fondatore era scettico nei confronti della possibilità di fare affari online. «Che cosa ne ricaviamo?» era solito chiedere. «Al cuore del nostro modello di vendita ci sono i clienti che si portano a casa i mobili per assemblarli da soli». Il direttore lascia intendere che il forte conservatorismo del fondatore potrebbe aver influito negativamente su Ikea, rispetto alla situazione di H&M, per esempio, un'altra azienda svedese a conduzione familiare che si è trovata soggetta a forti pressioni da parte dei venditori online. Un altro direttore di grado elevato che lavora nella rete aziendale dice che «Ikea da questo punto di vista era in ritardo, non aveva una ‘visione'. Il suo business model era eccezionale ma si è adagiata troppo». Di sua iniziativa, poi, ha aggiunto: «Ciò che più temo è l'autocompiacimento. Abbiamo troppi soldi. Abbiamo troppo tempo».
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In tutto il mondo, per gli studenti o i genitori in attesa di un bambino il senso di frustrazione che si prova seguendo le istruzioni di montaggio dei mobili Ikea costituisce una sorta di rito di passaggio. Cercare di comprendere in che modo è strutturata Ikea, però, è di gran lunga più complesso.

Dai suoi esordi umili e rurali, Ikea si è espansa rapidamente, sia per semplice istinto sia per vera progettazione. Kamprad si orientò sui mobili soltanto dopo aver scommesso su una sedia senza braccioli, da lui ribattezzata Ruth, che vendette per corrispondenza e che andò subito a ruba.

L'idea dello scatolone piatto, invece, nacque quando un operaio smontò le gambe di un tavolo per farlo entrare in un'automobile. Nel 1955 Kamprad dovette affrontare una crisi quando la concorrenza svedese esercitò pressioni sui vari fornitori affinché boicottassero Ikea, ma riuscì a girare tutto ciò a suo vantaggio, reperendo materiali più economici nella Polonia comunista.
Kanter crede che la riluttanza di Kamprad a fare affidamento su fornitori esterni nacque allora. «Non voleva dipendere da nessuno». E così ebbe inizio lo sforzo da parte del fondatore di dare alla sua creatura vita eterna, a cominciare dal 1982, quando divise l'azienda. Il brand e il concept andarono a Inter Ikea, mentre le operazioni di vendita al dettaglio furono affidate a Ikea Group.

Le due sono diventate i pilastri principali su cui si regge l'impero (un terzo, Ikano, si occupa degli investimenti finanziari della famiglia). Inter Ikea e Ikea Group non hanno più legame formale alcuno con la Svezia, ma hanno i loro quartieri generali nei Paesi Bassi, rispettivamente a Delft e a Leida, e sono di proprietà di fondazioni del Liechtenstein e dell'Olanda.

Sotto molti punti di vista, alla base di quella decisione c'erano le tasse. Kamprad e la sua azienda alcuni anni prima avevano lasciato la Svezia in segno di protesta per quelle che erano state considerate imposizioni tributarie da far piangere, con aliquote fiscali marginali che in qualche caso eccedevano il 100 per cento. Kamprad temeva che le aliquote patrimoniali e le imposte di successione fossero così onerose da costringere i suoi tre figli a vendere Ikea o a lanciarla sul mercato. Di conseguenza, si mise alla ricerca di giurisdizioni fiscali efficienti. «Abbiamo sempre considerato le tasse un costo, uguale a tutti gli altri costi legati al fare affari» disse nel 2011.

Cosa ancora più discutibile, da allora Ikea Group ha pagato una royalty del 3 per cento per entrare in Inter Ikea e usare il brand e il concept. Ikea sostiene che si tratta del classico accordo di franchising usato da tutti, da McDonald's a Starbucks. Di fatto, però, questo meccanismo particolare è molto insolito, se si tiene conto che sia affiliante sia affiliato provengono entrambi dalla stessa azienda madre.

Una persona che ha svolto indagini sulle questioni fiscali di Ikea – ma non è autorizzata a parlarne ufficialmente – dice: «Anche se solo sulla carta, Inter Ikea e Ikea Group sono due entità staccate. Io sostengo però che non lo siano. Sono una stessa entità. La famiglia siede in entrambi i consigli di amministrazione, c'è interazione tra i due e il management si sposta da una all'altra». Johan Stenebo, ex assistente di Kamprad e autore del libro «Ikea, mito e realtà» (2013), concorda: «La struttura è stata studiata per essere quanto più nebulosa possibile. L'idea di fondo era che Ikea non dovesse essere trasparente da un'ottica monetaria, proprio per eludere il fisco».

Nel dicembre 2017 l'attenzione di Bruxelles si è concentrata su questa struttura complessa. Adesso la Commissione Europea sta indagando in due filoni diversi se Ikea abbia tratto vantaggio da illeciti aiuti statali. Il primo esamina in che modo Inter Ikea abbia pagato dal 2006 al 2011 un canone all'azienda sorella ubicata in Lussemburgo, che all'epoca risultava avere la proprietà intellettuale effettiva.

In base a un programma speciale offerto fin dal 1929, il Lussemburgo non ha mai tassato quelle royalty. Col venire meno di quel programma, Inter Ikea ha rilevato i diritti della proprietà intellettuale grazie a un prestito dell'azienda madre. La Commissione sta analizzando se sia il prezzo di acquisizione (9 miliardi di euro) sia il tasso di interesse applicato del 6 per cento furono eccessivi. Al Parlamento europeo i Verdi, che hanno fatto partire l'inchiesta, calcolano che in sei anni Ikea abbia evaso un miliardo di euro di tasse.

Tenuto conto che la Commissione può svolgere indagini soltanto sui paesi, di per sé Inter Ikea non è sotto inchiesta. Tuttavia, i manager dell'azienda in qualche caso sono imbarazzati al riguardo dell'intera faccenda. «Non sto eludendo la sua domanda” dice Brodin prima di ammettere, subito dopo: “Beh, forse sì». Poi aggiunge: «Ci sono giorni in cui non siamo perfetti, ma le nostre intenzioni sono sempre buone».

Martin van Dam, capo dell'ufficio finanziario di Inter Ikea, dice che i commenti di Kamprad sulle tasse equiparate a un costo «lo hanno molto colpito». Loof cerca di controbattere che «le tasse sono un contributo alla società», mentre Van Dam aggiunge che l'azienda ha versato 241 milioni di euro di tasse nel suo ultimo anno fiscale, il che corrisponde a un'imposizione media del 21 per cento, secondo Inter Ikea. L'inquirente che sta indagando su Ikea dice: «Non mi colpisce la discussione, solo che Ikea cerchi di cambiare argomento. Sta ancora spostando i suoi utili».

La linea difensiva di massima è che Kamprad abbia escogitato quella struttura non per evadere il fisco bensì per mantenere la sua preziosa creatura lontana dalle grinfie delle banche che detestava. Le fondazioni devono usare i soldi che ricevono per gli scopi dichiarati, e soltanto un tribunale può modificarne la destinazione. Di conseguenza, Stichting Ingka Foundation, la proprietaria di ultima istanza di Ikea Group, può reinvestire i soldi soltanto in attività oppure versarli in beneficenza. Scopo principale della Interogo Foundation, proprietaria di Inter Ikea, è garantire indipendenza e longevità al concept Ikea. Kanter dice che all'interno dell'azienda la struttura era considerata «così complicata che non sapevamo a che cosa credere».

La macchinosa e ingombrante rete di aziende nelle sue intenzioni doveva anche scongiurare la possibilità di dissapori in famiglia. La famiglia Kamprad – formata dai tre figli del fondatore, Peter, Mathias e Jonas – in pratica può occupare due delle cinque poltrone del consiglio di amministrazione della fondazione, ma non avere mai la maggioranza. «La famiglia avrà sempre il suo peso. Tutto è stato strutturato così per una ragione precisa: far sì che la famiglia cresca nello stesso spirito, ed essere presente per pesare all'interno dell'azienda. La famiglia, in ogni caso, potrà soltanto esercitare la sua influenza su di essa, non controllarla» dice uno degli ex bracci destri di Kamprad. Quanto al fondatore, ha respinto la richiesta di un'intervista poco prima della morte, mentre i figli hanno concesso l'ultima nel 1988.

Johan Stenebo smentisce energicamente l'idea che la famiglia non avrebbe controllo sull'azienda: «Non penso che lo abbiano mai perso. Si è trattato semplicemente di un mezzo che Ingvar ha usato per prendere le distanze dal suo patrimonio. Chiunque controlli le fondazioni, controlla Ikea. E quel controllo è nelle mani della famiglia». Il Bloomberg Billionaires Index afferma che Kamprad ha mantenuto il controllo sulla sua azienda fino alla fine, e questo ne ha fatto l'ottava persona più ricca del mondo, con un patrimonio netto di 58 miliardi di dollari.
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A prima vista, il negozio Ikea di Delft sembra uguale a qualsiasi altro. Ubicato poco oltre i canali e gli splendidi edifici da cartolina della città olandese famosa per le sue ceramiche, l'imponente magazzino si trova nei pressi dell'autostrada, in un punto strategico collocato a metà strada tra Rotterdam e L'Aja. Gli operai e i carrelli elevatori si affannano nel magazzino, riempiendo gli scaffali prima che alle 10 vi affluisca la folla. Il ristorante è già pieno di clienti che vogliono fare colazione senza spendere molto e più tardi saranno sostituiti da quelli che non vedono l'ora di mangiare le sue famose polpette.

Chiedo a una cliente di nome Charlotte, della vicina cittadina di Zoetermeer, se è a conoscenza del fatto che questo è il quartiere generale del pezzo più importante, forse, del grande puzzle aziendale di Ikea. A occhi spalancati, incredula, risponde: «Pensavo che fossero svedesi».

Il negozio è nel contempo anche un centro di innovazione: è l'unico di proprietà di Inter Ikea (362 dei 411 esistenti sono gestiti da Ikea Group) ed è noto come uno degli store di riferimento di Ikea, il negozio dove tutto deve essere fatto alla perfezione, nel modo giusto, dal layout dei prodotti alle scorciatoie studiate al suo interno per ridurre la frustrazione di chi va a farvi acquisti.

Jakub Michalec è lo store manager. Indossa la tipica uniforme gialla di Ikea a strisce rosse, marroni e bianche. È polacco, si rivolge alla clientela e al personale in inglese, e sopperisce al fatto di non parlare l'olandese con un entusiasmo pressoché senza limiti. Va fiero in particolare di una piccola innovazione che pensa possa essere allargata a tutti gli store Ikea: invece di lasciare che i clienti scelgano la cassa nella quale mettersi in coda per pagare gli acquisti, li convoglia in un'unica fila che li smista non appena si libera una cassa. «In questo modo il tempo di attesa è dimezzato» dice.

Visitando lo showroom al piano superiore del magazzino, ci soffermiamo in un salotto il cui intero arredo costa meno di 499 euro. Chi lavora all'Ikea di Delft trascorre molto tempo a visitare le case dei privati cittadini per osservare in che modo vivano davvero le persone. Un salotto in esposizione, per esempio, è stato decorato con figurine e poster di Star Trek, perché si è scoperto che nelle case si tende sempre più spesso a creare aree a tema.

Il negozio di Delft sta diventando un protagonista significativamente sempre più importante nell'impero Ikea. Al di là dei servizi igienici, per esempio, si entra nel quartiere generale di Inter Ikea. Nell'autunno 2016 Inter Ikea ha rilevato alcune delle attività principali di Ikea Group, come il design di prodotto, la produzione e la catena dei rifornimenti. Adesso è l'equivalente di McDonald nel sistema di franchising, ed esercita il suo ruolo di controllo decidendo che aspetto debbano avere tutti gli altri negozi Ikea e che cosa debbano vendere in tutto il mondo. Stenebo dice: «Ikea Group, più che altro, decide soltanto le aperture e le chiusure dei negozi. Il vero potere è nelle mani di Inter Ikea».
In un documento di Inter Ikea a uso interno, risalente a prima della morte di Kamprad, si legge che il cambiamento apportato al comportamento degli acquirenti e al settore delle vendite al dettaglio nel suo complesso è «la più grande rivoluzione che si sia mai verificata da quando è stata fondata Ikea, ed è evidente che adesso siamo arrivati a un bivio». Loof spiega che quella definizione altisonante è stata scelta di proposito: «Voglio usare parole che sappiano sia ispirare sia lanciare una sfida» dice.

In tutto il mondo sono in corso sopralluoghi in regioni nuove per inaugurare i primi negozi Ikea in America del Sud – in Cile, Perù e Colombia – che dovrebbero aprire entro i prossimi tre-cinque anni. Ikea deve ripensare a quello che vuol dire «accessibilità» in mercati in via di sviluppo come l'India, dice Loof, rimanendo fedele alla visione di Kamprad di aiutare «molte persone».
Parecchi dipendenti di Ikea si recano a Delft per apprendere in loco la famosa cultura aziendale, in buona parte ispirata dai dogmi riportati nel libro di Kamprad «Testamento di un commerciante di mobili». I nove capitoli in cui è diviso hanno titoli come «La semplicità è una virtù» e «Lavorare in maniera diversa». La devozione nei confronti del fondatore è così accentuata che Stenebo, nel suo libro, la definisce «simile a un culto», paragonabile a quello che caratterizza la Corea del Nord. Tutti i direttori esecutivi che hanno seguito Kamprad sono stati suoi ex assistenti o a capo di Ikea of Sweden, la sussidiaria che si occupa del design di prodotto e della parte degli affari che a lui stava maggiormente a cuore.

Il libro di Stenebo sostiene anche che parte della natura parsimoniosa di cui Kamprad dava prova era solo apparente: scriveva alcune cose e di avere una vecchia Volvo, mentre in verità guidava una Porsche. Kamprad ha dovuto anche fare i conti con il suo passato di simpatizzante dei fascisti svedesi durante e dopo la Seconda guerra mondiale, cosa che egli stesso ha definito «il suo errore più grande».

Uno dei tratti di Kamprad che Ikea sta cercando di riscoprire, tuttavia, è il fiuto imprenditoriale del fondatore, punto sottolineato da tutti i dirigenti di più alto livello. Kanter racconta che, quando aveva 32 anni ed era a capo delle nascenti operazioni di Ikea in Austria, ebbe il permesso di acquistare un treno di cinque vagoni per dare una mano a trasportare le merci e che riuscì anche ad aggirare le restrizioni riguardanti le ore in cui potevano circolare i camion. «È solo un esempio di come lavorare per Ikea e Ingvar fosse sempre entusiasmante» dice. Stenobo aggiunge: «Oggi il problema è che molti giovani manager hanno iniziato a lavorare in ruoli più burocratici. Quello che manca è uno sguardo innovativo, soprattutto se si pensa alla digitalizzazione di Ikea. Se c'è un periodo in cui la genialità di Ingvar è indispensabile, è adesso».
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La prima e unica volta che ho incontrato Kamprad è stato in un'importante giornata d'autunno del 2012. Ikea stava inaugurando un nuovo negozio a Almhult, sua città natale che conta appena novemila abitanti, in sostituzione del suo primo punto vendita che aveva chiuso i battenti pochi giorni prima. Quel giorno ho assistito a un evento esemplificativo al massimo della singolare cultura di Ikea – e dell'influenza che Kamprad aveva su di essa.

L'inaugurazione ha preso il via con la cerimonia del sindaco della città, del direttore del nuovo negozio e di un designer di Ikea che hanno segato un tronco in vari pezzi nel parcheggio: la versione aziendale del taglio del nastro. La folla, in coda al freddo dalla notte prima per poter fare subito ingresso nel negozio, è stata accolta dai dipendenti allineati lungo le scale mobili per dare loro il benvenuto nel nuovo negozio. Kamprad in persona ha abbracciato i primi clienti. Più di uno aveva le lacrime agli occhi.

Pochi anni dopo, Kamprad ha posto fine all'esilio in Svizzera che si era auto-imposto per motivi fiscali ed è tornato ad abitare ad Almhult. La città è interamente dominata da Ikea. In ogni camera dell'albergo più importante ci sono una copia della Bibbia e una del catalogo Ikea.

In passato Ikea ha affrontato e superato sfide incredibili. Kanter ricorda l'espansione negli Stati Uniti negli anni Ottanta andata male – gli acquirenti americani ritennero troppo piccoli i bicchieri (al posto dei quali comprarono vasi), troppo stretti i forni e troppo rigidi i materassi. «In America sbagliammo tutto, non facemmo nulla di giusto. Ma Ikea prese una decisione: non saremmo stati ‘quei testardi di svedesi'. Dovemmo cambiare moltissime cose» dice.

I manager di Ikea sottolineano che la morte di Kamprad, per quanto triste, dovrebbe avere uno scarso impatto sulla direzione dell'azienda. Del resto, Kamprad rassegnò le dimissioni da direttore esecutivo nel 1986, e dai consigli di amministrazione di Inter Ikea, Stichting Ingka Foundation e Interogo Foundation nel 2013. Il direttore senior dice: «Quest'azienda si è preparata a lungo in vista della sua scomparsa. Penso che ce la faremo». Il senior leader, poco prima che Kamprad venisse a mancare, aveva aggiunto: «Quando Kamprad lascerà questa terra, sarà davvero tragico, ma la sua morte non avrà nessuna conseguenza negativa sull'azienda».

I suoi tre figli oggi occupano ciascuno una poltrona importante nelle diverse parti dell'impero: Mathias in Inter Ikea, Peter in Ikano e Jonas in Ikea Group. Nessuno, tuttavia, si aspetta che prendano decisioni importanti di cambiamento da nessuna parte. Al tempo stesso, però, all'interno di Ikea pochi mettono in discussione l'entità del gravoso compito col quale dovranno vedersela, specialmente per la sfida online e il cambiamento delle abitudini di acquisto. Van Dam, responsabile finanziario, dice: «Si tratta di una fase importante. Se non l'affronteremo con chiarezza e non creeremo un senso di impellenza, faremo uno scivolone».

Ikea si accinge a combattere la sua sfida da una posizione di forza. L'enorme successo che ha avuto facendo leva sull'ascesa della classe media nell'occidente post-bellico ne ha alimentato l'espansione nel XX secolo. Adesso, spera di ripetere il trucchetto, prima in Cina – uno dei mercati in più grande espansione – e poi in India, a cominciare dalla fine di quest'anno. Molti dirigenti considerano la sfida in India come una sorta di banco di prova determinante: se riuscirà a decollare in India, dove per attrarre «molte persone» sarà indispensabile abbassare drasticamente i prezzi, Ikea potrebbe aprire negozi in aree completamente nuove, per esempio l'Africa sub-sahariana.
Nel frattempo, Ikea dovrà continuare ad affrontare le sue sfide alla sostenibilità – è infatti tra i maggiori consumatori di legname al mondo – e arginare le critiche dei tanti che deplorano la grossolanità e la natura usa-e-getta dei suoi mobili.

Ikea afferma che sta lavorando sodo per mettere a punto varie soluzioni, da quelli relativamente piccole – è diventata il primo venditore al dettaglio di grandi dimensioni a mettere in commercio soltanto lampadine a LED rispettose dell'ambiente – a quelle più grandi, come cercare di diventare una cosiddetta azienda circolare, che si concentra sul mantra «riusa, rimetti a nuovo, ricicla materiali». Rientrano in questa ottica l'iniziativa avviata in Belgio di offrire alla clientela modi per ridare una seconda vita ai loro mobili rivendendoli, riparandoli o donandoli in beneficenza, mentre in Francia e in Giappone è possibile riportare in negozio gli articoli indesiderati per rimetterli in commercio.

Guardando al futuro, Loof rievoca lo spirito che animava Kamprad e dice: «Ikea è preparata per durare nel tempo. Come era solito dire Ingvar, «siamo ancora agli inizi, la maggior parte delle cose deve essere ancora realizzata».

Traduzione di Anna Bissanti
(Richard Milne è il corrispondente del Financial Times dai Paesi Baltici e Nordici)
© 2018, The Financial Times

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