«Nel 2015 dal risultato lordo di gestione abbiamo dovuto togliere circa un milione di euro per salvare le Bcc in difficoltà e altri 500mila euro per aiutare la Popolare dell’Etruria e le altre tre banche in crisi. Per una piccola Banca di credito cooperativo come la nostra, questo fa la differenza nel conto economico». Maurizio Barnabé, direttore generale della Bcc Valdostana, sintetizza il sentimento di molti banchieri italiani: gli oneri per salvare le banche in crisi nel 2015 hanno pesato e continuano a pesare non poco nei bilanci di tutte le altre. Anche di quelle che già navigano in acque agitate. È il caso ad esempio di Carige: l’istituto ligure poteva rivedere l’utile nel 2015 ma - zavorrato dai costi legati al salvataggio delle quattro banche - si è vista costretta a chiudere un altro bilancio in rosso.
La Bcc Valdostana e Carige sono due casi tra i tanti. Perché la situazione riguarda tutti: secondo le stime del Sole 24 Ore, gli istituti di credito italiani tra il 2015 e il 2016 sono stati chiamati a spendere o a impegnare una cifra che si aggira intorno agli 8,7 miliardi per salvare le banche in crisi o per mettersi in regola con le nuove norme - sempre in tema di salvataggi bancari - entrate in vigore con la direttiva sul bail in. Una cifra che, da sola, vale più degli utili (8,3 miliardi) messi a bilancio dai primi dieci istituti tra il 2015 e il primo semestre 2016.
Salvagente di sistema
I calcoli sono semplici. Il salvataggio delle quattro banche a fine 2015 è costato a tutte le altre ben 2,3 miliardi in quattro annualità per il Fondo interbancario di tutela dei depositi, più altri 250 milioni per rifondere gli obbligazionisti subordinati. Ci sono poi i contributi per il Fondo unico di risoluzione (1.400 miliardi). E i 700 milioni “impegnati” per lo schema volontario del Fondo interbancario: quello destinato a intervenire nelle crisi di istituti di medie dimensioni, il primo dei quali è la Cassa di risparmio di Cesena. E poi c’è Atlante, nelle versioni I e II. Circa 2 miliardi e mezzo in totale che graveranno sui bilanci 2016: per ora non sul conto economico alla voce costi (come nel caso dei contributi obbligatori ai fondi) ma sullo stato patrimoniale tra gli strumenti partecipativi, nella doppia speranza di non dover svalutare l’investimento e di incassare il 6% di rendimento promesso da Quaestio Sgr. Totale (incluse altre piccole voci): 8,7 miliardi.
A parole, tutti i banchieri che hanno aderito ad Atlante hanno appoggiato l’operazione (privata ma ispirata dalla Vigilanza e dal Governo), ma se avessero potuto scegliere è probabile che avrebbero investito altrove. In realtà, però, non avevano scelta: senza Atlante e senza i salvataggi messi in atto negli ultimi mesi, il rischio era di trasformare crack locali in crisi sistemiche. Così tutti (o quasi) alla fine hanno messo mano al portafoglio. Per salvare l’Italia da una crisi di sfiducia altrimenti inevitabile.
La partita delle good banks
Già, ma fino a quando? Il problema, ora, sta qui. Salvate le quattro banche a novembre, messe in sicurezza Popolare Vicenza e Veneto banca con Atlante I e Mps con Atlante II, eretto un argine intorno a Cassa Cesena e alle altre banche locali, in pochi si sentono di escludere che presto possano presentarsi nuovi oneri. O che si riaprano partite che sembravano chiuse.
È il caso delle good banks, le banche «buone» nate dal salvataggio di Etruria & C. È di ieri la notizia, data dal Sole 24 Ore, che la gara per la cessione non ha avuto l’esito sperato e che se ne sta per aprire un’altra: nei fatti i pretendenti hanno offerto molto poco, o comunque molto meno degli 1,6 miliardi di “prestito ponte” che grava sui quattro istituti risanati. Questo è un problema per il sistema italiano: tutto quello che non arriverà dal compratore dovranno infatti metterlo ancora le banche sane. In alternativa potrebbero vestire loro i panni dell’acquirente: contabilmente l’impatto potrebbe essere più limitato, ma tra i banchieri per ora sembra prevalere il desiderio di chiudere la pratica una volta per tutte.
Il caso delle Bcc
È buona norma che il contributo ai salvataggi, di per sè, venga versato in proporzione alle dimensioni: è così che UniCredit e Intesa hanno deciso di mettere in Atlante un miliardo a testa, facendo la parte del leone. Ma è tra le piccole banche che, proporzionalmente, gli interventi pesano di più. Ad esempio tra le Banche di credito cooperativo, che tra l’altro dispongono già di un sistema di solidarietà per salvare le Bcc in crisi.
A fine 2015, per mettere in sicurezza gli istituti cooperativi commissariati da Bankitalia e per evitare perdite agli obbligazionisti subordinati, le 360 Bcc hanno pagato quasi 110 milioni di euro. A questi si è aggiunto un onere molto maggiore e inatteso: 225 milioni, spalmato sempre tra le 360 Bcc, per salvare la Popolare dell’Etruria e le altre tre. Questo non solo ha eroso i bilanci di queste piccole banche, che già soffrono per una congiuntura sfavorevole. Ma ha anche sollevato non pochi malumori: «Noi abbiamo dovuto partecipare al salvataggio della Popolare dell’Etruria, ma il sistema bancario non partecipa mai al salvataggio delle Bcc in crisi», lamenta una fonte vicina a Federcasse.
I costi del bail in
Ma il conto non finisce qui. Le banche hanno dovuto sostenere anche i costi, indiretti, legati all’adeguamento alla nuova normativa sul bail in. «A livello di singola banca nei budget degli anni prossimi si dovranno stanziare maggiori oneri, che in una ipotesi minimale vanno da 400mila euro l’anno per le banche molto piccole con attivo inferiore a un miliardo per salire immediatamente a un milione e mezzo l’anno per quelle fino a tre miliardi di attivi», ha stimato Raffaele Mazzeo, fondatore di RmStudio.
La legge, in sostanza, è sempre uguale per tutti ma gli effetti (e gli impatti sui bilanci) no: con la direttiva Brrd sul bail in, ha calcolato Mazzeo, mediamente ogni anno il sistema bancario dovrà mettere in conto 700 milioni di costi in più sulla raccolta, «dovuti principalmente al maggior onere da interessi passivi da riconoscere agli investitori di strumenti utilizzabili ai fini del bail in», più 164 milioni per la predisposizione dei processi di recovery (piani di emergenza) e altri 100 milioni tra maggiori costi a livello di consulenze e di governance. Nell’era di utili sempre più risicati, sembra non smettere mai di piovere sul bagnato.
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