La trasformazione digitale nelle aziende, è pensiero ormai comune, non è solo di natura tecnologica. Interessa tutti gli aspetti della vita di impresa (organizzazione, strategie, processi di business) e tocca naturalmente da vicino la componente più importante di questo cambiamento: le persone. Le persone, e le competenze, come elemento cardine sul quale edificare la trasformazione, pilotandone le criticità e massificandone i benefici. Ne parliamo con Giovanni Godino, direttore risorse umane Gruppo Torinese Trasporti.
Si parla sempre di più di rivoluzione (digitale) 4.0: a suo avviso da dove si deve partire per avviarla?
Ritengo che il punto di partenza debba essere la cultura aziendale. Senza un ri-orientamento di questo elemento è difficile ottenere un cambiamento strutturale e radicato. L’introduzione di nuove tecnologie, il process reengineering e le revisioni organizzative, per essere efficaci e creare valore, devono potersi affidare a un substrato culturale quantomeno propenso al cambiamento. Questo è un presupposto assolutamente non scontato, ma è proprio questo il terreno nel quale il management e la direzione Hr possono incidere in modo determinante.
Concorda sul fatto che, come recitano alcuni studi, l’Hr manager debba ambire a un ruolo più “importante” e strategico in questo processo di trasformazione?
Concordo pienamente. Ritengo che sia il copilota di questo viaggio e debba essere costantemente al fianco del Ceo nel promuovere, implementare e monitorare questa trasformazione. Questa è la situazione ideale, ma la realtà è ancora molto diversificata. Una recente ricerca, condotta da Russell Reynolds Associates e rivolta a 1.500 senior executive, mette gli Hr manager all’ultimo posto nella scala dei «digital biggest advocates». Forse sono proprio queste figure a doversi far ingaggiare in questa sfida, perché il «digital mindset» mette in discussione molte delle certezze della tradizionale cultura di gestione delle risorse umane.
Cosa devono fare, quindi, gli Hr manager per fare il salto di qualità?
Non dobbiamo temere questa trasformazione e neppure semplicemente assecondarla, credo che il nostro compito sia quello di promuovere questo cambiamento. In ogni caso un fatto mi sembra evidente: questa trasformazione rimette la persona al centro dell’attenzione, non soltanto il lavoratore. Tecnologie e persone sono integrate maggiormente dal fattore abilitante organizzativo. Questa trasformazione, inoltre, pone l’accento sulle relazioni - interpersonali, sociali e industriali - che rappresentano il vero nuovo asset di questo scenario e cambia, infine, la prospettiva. Radicalmente.
Ogni attore del management aziendale è chiamato a partecipare attivamente alla rivoluzione digitale, evolvendo le sue competenze: questo sta avvenendo in modo uniforme e realmente sinergico?
È fondamentale che avvenga in questo modo. La rivoluzione digitale è un fenomeno pervasivo e non avanza a compartimenti stagni, perché se così fosse perderebbe di efficacia. Il tema dell’evoluzione delle competenze è cruciale, lo definirei importante quanto il cambiamento culturale. Si tratta davvero di riconfigurare saperi tecnici e attitudini personali. Ritengo fondamentale disegnarne «la road map evolutiva» e in tal senso il ruolo dell’Hr manager, a supporto del Ceo, è veramente decisivo.
Perché più sensibile degli altri al cambiamento?
Mi colpisce in particolar modo l’evoluzione delle attitudini, dei comportamenti organizzativi attesi: è interessante osservare, in proposito, quali caratteristiche le nuove generazioni di Hr manager mettono in evidenza nei loro cv, e cioè espressioni come «fast learner» o «innovation attitude», espressioni che identificano le skill necessarie per affrontare oggi il cambiamento e la velocità stessa di questo processo.
Alcuni esperti sostengono che sia necessario un approccio olistico. Ogni azienda fa però storia a sé: non c'è il rischio di perdersi nel trovare la strada giusta?
L’approccio deve essere sicuramente sistemico, ampio e integrato, coinvolgendo la cultura, i processi, l’organizzazione, le competenze e la tecnologia. Ritengo comunque necessario definire un percorso. Il rischio, altrimenti, è di procedere in modo emotivo, spesso attratti dalle lusinghe della tecnologia. Alla fine di tutto dovremmo però anche imparare a misurare la portata di questo cambiamento, non farlo sarebbe una contraddizione in termini, perché digitale significa prima di tutto “misurabile”. Se dovessi individuare un’attitudine assolutamente necessaria in questo scenario, indicherei proprio l’attitudine alla misurazione.
Per il buon esito di un progetto digitale in ambito Hr è più importante, in generale, che il commitment arrivi dall'alto o dal basso?
Un commitment forte e chiaro, è evidente, facilita l’implementazione di un progetto digitale. Parallelamente, gli utenti interessati esprimono le loro aspettative con grande determinazione e non tenere in considerazione questo input sarebbe un fatto grave. Considero quindi «la spinta dal basso» un elemento che, in modo diverso, agevola significativamente il buon esito di un progetto digitale Hr.
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