Maria e Francesca, due sorelline, sono in cucina. La mamma ha lasciato loro il pomeriggio perché possano sbizzarrirsi ai fornelli. Tutto procede finché entrambe hanno bisogno di un’arancia, ma ne trovano solo una. Come risolvere negozialmente la questione? Se ci pensate vi verranno in mente mille soluzioni, tutte ugualmente praticabili, molte anche fantasiose.

Ovviamente possono decidere di fare a metà. È la soluzione più immediata ed equa («metà per uno non fa male a nessuno») ma probabilmente in questo caso poco interessante, se ad entrambe l’arancia serve tutta. Oppure Maria può convincere Francesca (e viceversa, chiaro) a lasciarle una percentuale di arancia maggiore: idealmente il 100%, visto che le serve tutta. E dato che serve anche a Francesca, Maria utilizzerà argomenti più o meno suadenti, minacciosi, sentimentali, emotivi, razionali o scambi immediati o differiti («tu mi dai l’arancia io ti do il cacao»; «se mi lasci l’arancia oggi, domani la lascio io a te. Te ne lascio due», e così via). In questa situazione è probabile che riterremo Maria una brava negoziatrice se si sarà assicurata la maggior percentuale possibile di arancia (fino al 100%) promettendo in cambio il meno possibile (meno cacao, meno arance successivamente, più tempo per restituirla).

Nulla vieta di utilizzare queste soluzioni. Tutte soddisfano anche una definizione che possiamo darci di negoziazione (una delle tante possibili): più parti con interessi diversi, coinvolte in un processo di risoluzione congiunta di problemi che non possono essere risolti senza il contributo dell’altra parte. Vi sono venute in mente altre soluzioni? Se sono simili, siete rimasti nell’ambito della negoziazione distributiva: obiettivi non conciliabili contemporaneamente, entrambe le parti volte ad ottenere il massimo e/o concedere il minimo, ampia scelta di tecniche per muoversi in questo contorno.

Lo storytelling su Maria e Francesca (che ciascuno personalizza come vuole, ma in cui almeno l’arancia rimane costante) ci offre metaforicamente un’altra possibilità: vero è che ad entrambe serve l’arancia, salvo per il fatto che Maria vuole provare la ricetta delle scorze d’arancia candite, mentre Francesca pensa di fare la torta soffice all’arancia, per la quale serve il succo. Allora si passa da un ambito in cui c’è solo una cosa da dividersi ad uno in cui si crea valore e le soluzioni possibili si moltiplicano: tra Maria e Francesca si è riuscito a trovarle allargando il quadro ai reali bisogni di entrambe (non più l’arancia, ma scorze e succo). Quando si opera con questa logica si può parlare di negoziazione integrativa. Per continuare con una metafora culinaria, è quella che prevede che le parti cerchino il modo di ingrandire la torta, invece che concentrarsi solo su come dividersela, creando e aggiungendo sul tavolo negoziale soluzioni e possibilità per soddisfare gli obiettivi propri contemporaneamente a quelli altrui.

Ma nella vita quanto spesso ci sono le condizioni per ingrandire la torta? Di sicuro non sempre: talvolta non si potrà che distribuirla. Altre volte il contesto consentirà sia soluzioni distributive che integrative. Ma se non possiamo affermare con certezza che è sufficiente adottare un approccio integrativo per riuscire automaticamente a praticarlo, la ricetta al contrario invece è infallibile: se non le cerco, convinto che la negoziazione sia solo distributiva, le soluzioni integrative non le troverò mai. Approcciare le negoziazioni avendo a mente solo le proprie esigenze, magari nascondendole alla controparte per non dare il “vantaggio” di sapere ciò che ha valore per noi, porterà inevitabilmente all’esclusione di qualunque creazione di ulteriore valore.

Allo stesso risultato nullo arriviamo se usiamo l’approccio distributivo (che non a caso viene talvolta definito competitivo) per una serie di fattori molto umani ma non utili, ad esempio quando negoziamo per la posizione più che per la soluzione; quando ci piace vincere o non vogliamo darla vinta troppo facilmente anche se non ci costerebbe; quando non vogliamo «creare precedenti» che pensiamo ci indebolirebbero in negoziazioni future. Invece in un mondo sempre più complesso, incerto, non lineare e interdipendente, dove le situazioni e le controparti sono spesso all’interno della stessa organizzazione, le negoziazioni che si gioverebbero di un approccio integrativo, piuttosto che di uno distributivo, sono molte più di quelle che pensiamo.

Tanto più si entrerà nella logica di abbandonare le posizioni, per perseguire invece il proprio obiettivo aiutando tutti ad ottenere i loro, tanto meno fatica si farà a praticare negoziazioni di tipo integrativo, riuscendo così a dare reale concretezza al concetto di soluzione congiunta dei problemi.

* Senior Consultant Newton Management Innovation Spa

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