Quasi ogni imprenditore e ogni manager sogna di essere il nuovo Steve Jobs, di essere riconosciuto come un esempio di innovazione di successo. Avete mai sentito in azienda frasi del tipo «l’innovazione non ci interessa», oppure «innovare è inutile»? Non credo, o quantomeno lo ritengo altamente improbabile. Di innovazione si parla ormai da decenni in tutte le salse, in particolare in ambito aziendale. Quando si parla di innovazione in azienda, però, ci si riferisce prevalentemente all’innovazione tecnologica, allo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, qualche volta all’innovazione di processo. Altre volte si parla di «management dell’innovazione», e cioè di come governare i processi di innovazione. Raramente, e comunque con frequenza molto inferiore, si parla di innovazione nel (o del) management. Perché?

Le ragioni sono più di una. Quella principale risiede nell’abitudine diffusa ad adottare modelli di management che, sebbene siano nati e sviluppati ormai un secolo fa, mettono relativamente poco in discussione noi stessi come manager. Innovare significa dare spazio alle persone, facilitare e supportare la loro creatività nell'affrontare situazioni e contesti diversi, guardare alle cose (e alle persone…) da un’angolazione diversa da quella nella quale siamo soliti porci. Se si vuole fare dell’innovazione, in qualunque forma, una leva competitiva, è necessario che le persone si sentano motivate, libere ed impegnate a mettere passione in ciò che fanno. Solo così potranno essere “innovative”, rompendo con gli schemi abituali e trovando approcci nuovi ed alternativi. Ma per far sì che questo diventi una prassi diffusa in azienda, esiste una conditio sine qua non, e cioè che sia presente e palpabile un ambiente, o, ancora meglio, un ecosistema che non sia solo favorevole, ma addirittura che stimoli e incentivi questi comportamenti.

Qui il ruolo e l’importanza delle prassi manageriali presenti e diffuse all’interno dell’organizzazione diventano cruciali. Se, di fronte ad una proposta o ad un approccio diverso dal solito, il management risponde con un «sì, molto bello ed interessante, ma…», oppure si innesca il solito processo di management dell’innovazione con conseguente creazione di uno o più comitati, task force e gruppi di lavoro che formuleranno le proposte da sottoporre al vaglio del management, sarà difficile che questo ambiente ed ecosistema si generi e si sviluppi. E, probabilmente, tutte le dichiarazioni sull’importanza dell’innovazione saranno percepite come «lip service» e niente di più.

Per innovare serve coerenza, ma, soprattutto, coraggio. Jeff Bezos, Ceo di Amazon, in una recente intervista ha dichiarato che «non puoi essere un pioniere e inventare se non sai accettare il fallimento. Per inventare, devi sperimentare. Se sai dall’inizio che funzionerà, non è un esperimento». Sbagliare e innovare sono le due facce della stessa medaglia, non è possibile averne una senza, ogni tanto, inciampare nell’altra. Proprio per questo servono prassi manageriali che sostengano e stimolino la sperimentazione e siano disposte ad accettare sbagli ed errori. Spesso, tuttavia, i comportamenti più diffusi fungono da “inibitore” e non da “facilitatore” della sperimentazione e dell’innovazione, consentendo al manager di rimanere nella propria zona di comfort. Come disse tempo fa Peter Drucker «molto di ciò che noi chiamiamo management consiste nel rendere difficile alle persone fare il proprio lavoro».

Ultimamente sono emerse delle forze che spingono in maniera prepotente nella direzione di un cambiamento di questo approccio manageriale, che dimostra sempre più evidenti limiti soprattutto tra le nuove generazioni. In particolare, il modello a cui sembra ci si ispiri maggiormente è internet, con la sua facilità di accesso e di interazione e condivisione orizzontale. Diverse aziende sembrano volersi ispirare a questo approccio, modificando la propria struttura organizzativa per renderla più pronta ed aderente ai requisiti dell’innovazione.

Non dobbiamo dimenticare, però, che le organizzazioni sono fatte di persone, e che qualsiasi modello è destinato a non funzionare se le prassi manageriali più diffuse e visibili non risulteranno coerenti con il modello stesso. Sul web, un albergo che riceve molte recensioni negative avrà difficoltà a prosperare in futuro e rischierà di dover chiudere. Il manager i cui comportamenti non sono coerenti ed in sintonia con la creazione di un ambiente nel quale innovazione, sperimentazione ed accettazione dell’errore siano diffuse e stimolate riuscirà a far fallire qualsiasi cambiamento di modello organizzativo in tal senso.

* Senior Consultant Newton Management Innovation

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