La digital transformation come grande opportunità per rimettere al centro delle imprese le persone. È una delle tante chiavi di lettura del fenomeno, e ormai neppure più originale. Dalla ricerca condotta su scala nazionale (oltre 600 le aziende coinvolte) dall’Innovation School di Talent Garden, in collaborazione con BearingPoint Italy (società di consulenza internazionale specializzata in ambito management e technology) e Talentsoft, sono comunque emersi aspetti molto interessanti.
Il più importante, probabilmente, conferma per l’Hr manager la “necessità” di aspirare a un ruolo di primo piano, direttamente al fianco del Ceo, nel processo di trasformazione digitale. Per il 61% degli intervistati, infatti, il direttore delle risorse umane dovrà essere quel «change leader» di cui si sente sempre di più il bisogno per almeno una buona ragione. Quale? La solita dicotomia fra buone intenzioni (tante) e iniziative concrete (poche). Il rapporto ricorda in proposito come all’aumentare della consapevolezza che la trasformazione debba passare da un cambio culturale (lo sostiene il 35% del campione) corrisponde per contro ancora molta confusione: circa il 54% dei manager ammette in proposito come la propria azienda non abbia una chiara strategia di «people digital transformation» e una persona forte a cui affidare questo incarico.
Nulla di nuovo sotto il sole, verrebbe da dire, perché le difficoltà che molte aziende incontrano nel proprio percorso di cambiamento sono note, dallì'immaturità digitale alla lentezza nel recepire i paradigmi del cambiamento fino all’incapacità di comprendere le priorità e la strategicità dell’innovazione.
Il punto di partenza è sempre lo stesso: ridefinire l’approccio del modo di lavorare e sviluppare competenze, evitando di limitarsi a inserire nuovi talenti senza coinvolgere complessivamente tutta l’organizzazione. Non a caso il 59% degli intervistati auspica un cambiamento proprio per la figura dell’Hr, invitandolo ad uscire da un contesto spesso ancora troppo limitato ad attività operative e ad acquisire maggiore centralità e nuove skill strategiche.
Per Alessandro Rimassa, co-founder e Ceo di Innovation School, il dato sul quale occorre maggiormente riflettere è l'ancora limitata comprensione degli elementi che guidano il cambiamento (dei modelli di business) e delle modalità attraverso le quali le aziende devono ripensarsi. «Il digital officer e i data analyst, per esempio, non sono solo entità tecnologiche ma sono figure che stanno al centro della trasformazione, eppure non sono ancora viste come funzioni strategiche», ha spiegato al Sole24ore.com, ricordando come competenze e re-skilling siano le parole chiave di un processo evolutivo che mette al centro, anzi nel motore, le persone.
Non è una vera e propria tirata d’orecchie agli Hr manager, quella di Rimassa, ma poco ci manca. «I responsabili delle risorse umane sono sicuramente consapevoli e coscienti della necessità di maggiore formazione», ha spiegato ancora, citando un altro passaggio importante dello studio. Il 43% dei top manager è infatti convinto che servano consulenti esterni, mentre le figure Hr tendono a privilegiare la valorizzazione delle risorse interne, ampliandone le competenze attraverso metodologie avanzate in una logica di open innovation, contenuti esperienziali e workshop applicativi.
“Il direttore delle risorse umane o diventa leader del cambiamento, o rischia di diventare inutile se limitato alle funzioni contabili e di recuiting”
Alessandro Rimassa, co-founder e Ceo di Innovation School
Quanto agli aggiornamenti ritenuti necessari, il 44% degli intervistati indica il social media management come indispensabile in termini di hard skill, il 43% guarda alla data analysis e il 34% al content marketing. Sul fronte delle soft skill, invece, spiccano il pensiero critico, l’approccio umano centrico e l’intelligenza emozionale anche se la competenza determinante (per il 58% degli Hr) sarà quella di risolvere problemi complessi lavorando in team e con un approccio agile e centrato sulla persona. «La trasformazione in azienda - conclude Rimassa - deve essere top down, altrimenti non è ipotizzabile, e il direttore delle risorse umane, in questo percorso, è a metà del guado: o diventa una figura guida e leader del cambiamento, o rischia di diventare inutile se limitato alle funzioni contabili e di recuiting. Ce la farà? Credo che la maggior parte degli Hr sia in grado di vincere questa sfida, sedendosi a fianco del Ceo e coinvolgendo nella partita anche tutto il resto del management».
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