Nei piani industriali delle banche italiane una parola ricorre insistente negli ultimi mesi. È il termine “protezione”. Descritta, di volta in volta, come «un bisogno comune delle famiglie», un’«esigenza di larga parte dei clienti», un’«opportunità di crescita» per lo stesso istituto bancario. Protezione è voce che tradizionalmente si addice al lessico dell’assicurazione. La sua presenza in ambito bancario è indice di una trasformazione in atto nella società italiana e nel comparto del Credito. A fronte di un progressivo arretramento dello Stato, cresce infatti la domanda di protezione da parte delle famiglie. Ma ad essa non corrisponde un’analoga offerta assicurativa. È come se esistesse un divario tra i bisogni di famiglie e imprese e i prodotti assicurativi tradizionali. Questa distanza apre uno spazio di opportunità per i player attivi nel settore della Bancassicurazione, ma per essere sfruttato richiede, come si vedrà, un radicale cambio di modello di servizio.

La domanda di protezione che sale dalle famiglie italiane è inequivocabile. È in aumento la spesa in prestazioni e cure mediche (+8% nel 2017, per un valore di circa 40 miliardi), quella per l’assistenza ad anziani e figli (+3,9%), quella in sistemi di sicurezza attivi della casa, dalla videosorveglianza ai sistemi antincendio e antiintrusione (+ 7,2%, pari a 2,5 miliardi). D’altro canto la raccolta assicurativa nel comparto danni, al netto del ramo auto, cresce in misura marginale (+2,3% dal 2014). E nel confronto europeo vede l’Italia in coda: l’assicurazione non auto rappresenta lo 0,9% del Pil, contro una media Ue dell'1,7%, e punte del 2,4% in Francia e Germania.

In totale la raccolta premi di polizze stand alone da canale bancario e postale ammonta a poco più di 600 milioni di euro, all’incirca un terzo di tutta la raccolta non auto. In sintesi, gli italiani non sembrano considerare le coperture assicurative come lo strumento migliore per soddisfare le esigenze di tutela dal rischio. E preferiscono ricorrere a soluzioni alternative, sotto forma di risparmio, prodotti, servizi. È su questo gap tra bisogni di protezione e prodotti assicurativi che si apre lo spazio di opportunità di cui si diceva. I più importanti gruppi bancari si sono resi conto che la protezione può divenire una rilevante area di espansione e di redditività. Si dirà: da anni le banche vendono polizze danni. È vero, ma si è sempre trattato di un business “laterale”.

Può l’assicurazione per la copertura dei rischi entrare oggi a far parte del core business delle banche? E se sì a quali condizioni?
Da un punto di vista industriale, sono almeno tre i passaggi chiave che rendono questo possibile.

1. Un rinnovato modello di servizio.
Per integrare a livello strategico l'assicurazione danni nella cultura e nel core business della banca, gli Istituti devono evolvere da imprese che gestiscono risparmio ed erogano credito a un ruolo nuovo: quello di aziende che garantiscono la sicurezza ed il benessere dei clienti. Sia sul fronte delle famiglie, occupandosi dei valori fondamentali come la salute, la continuità del reddito, la successione, la protezione del patrimonio. Sia su quello delle aziende, garantendo la continuità del business con il credito e la copertura assicurativa dei rischi. Si tratta di una trasformazione “strategica”, del tutto analoga a quella accaduta sul fronte del risparmio gestito negli anni Novanta. La crescita economica aveva allora generato una robusta domanda di gestione degli investimenti.

Al contempo, la legge bancaria aveva abbattuto gli ostacoli alla concorrenza e le barriere di specializzazione, aprendo al concetto di banca universale. Il credito seppe così trasformare il proprio ruolo, fin lì limitato alla raccolta del risparmio e all'erogazione del credito, per proporsi come gestore attivo del risparmio dei clienti. Senza questo passaggio non sarebbe stato possibile l'avvento della bancassicurazione. La polizza vita fu riconfigurata come prodotto di investimento. Sotto il profilo culturale si trattò di evolvere verso una nuova competenza fondamentale per la banca stessa: la gestione del patrimonio finanziario dei clienti. Gli istituti cambiarono radicalmente il modello di servizio, segmentando i clienti secondo criteri di consistenza patrimoniale (private, affluent, family) e creando i nuovi profili professionali dei gestori della relazione.

2. Una nuova logica di offerta, basata su bisogni e stili di vita.
Quel che si richiede oggi ai player bancari è un cambio di passo della stessa magnitudo. Che passa innanzitutto per un radicale rinnovamento dell’offerta di bancassicurazione. Per meglio dire: della «logica di offerta». Alcuni player bancari hanno preso la strada dei prodotti modulari per disegnare soluzioni personalizzate per i clienti. È un approccio che permette di confezionare soluzioni su misura, ma rischia di rimanere entro i confini di un’offerta push, quindi non in grado di valorizzare appieno tutto il potenziale della domanda del mercato. Per sviluppare un’offerta market maker occorre procedere invece a una tassonomia dei bisogni che preceda la standardizzazione delle garanzie assicurative e delle condizioni di copertura. La matrice dei bisogni e delle garanzie permette di correlare agli uni alle altre, normalmente più di una garanzia (e con indici diversi di correlazione) per ogni bisogno. Occorre poi profilare i clienti secondo criteri comportamentali e in chiave dinamica, superando gli abituali schemi di segmentazione patrimoniale.

Il bisogno è soggettivo, la sua percezione e la sua intensità dipendono dallo stile di vita, e variano durante lo stesso ciclo di vita del cliente. La ricerca di salute e benessere è infatti centrale per alcuni profili (ma non per tutti). Così anche l’attenzione alla sicurezza domestica ha significati diversi secondo il tratto socioculturale dei clienti. La profilazione per disegnare i prodotti non può che essere dinamica, visto che i criteri e gli indicatori di propensione variano per ogni area di bisogno e linea di offerta. Per le banche attive nel settore protection questo è un passaggio essenziale: arricchire e rendere precisa l’individuazione dei bisogni dei clienti collegando, con modelli probabilistici, i risultati delle ricerche comportamentali alle informazioni del loro database è un salto di livello nella proposizione dell’offerta.

Ma non solo. Occorre che le banche imparino a ingaggiare in modo nuovo il cliente, innanzitutto costruendo «prodotti espressivi», che si rivolgano proprio ai bisogni di quella persona particolare, e propongano una soluzione in cui gli sia possibile riconoscersi. I prodotti tradizionali offrono infatti soluzioni, ma non sempre chiariscono quale sia il valore per il cliente. Essi possono essere venduti, ma difficilmente saranno acquistati. Per esserlo - soprattutto essendo il mercato della protection molto più di offerta che di effettiva domanda - devono rappresentare il bisogno nel modo in cui è percepito dal cliente. Il contenuto tecnico, le garanzie assicurative, rappresentano il passo successivo.

3. Reti fisiche di prossimità e nuovi ruoli di consulenza.
Se è questa la strada che si apre davanti alle banche - rinnovare l’offerta di protection attraverso una profilazione dinamica dei clienti – sono le reti commerciali il braccio operativo principale di questa trasformazione. È un punto cruciale e dolente. Non c’è banca che non preveda un netto diradamento della rete territoriale nel proprio piano industriale (da 3.283 a 2.400 filiali nel piano d’impresa al 2019 di Unicredit; da 2.417 a 2.082 nel piano al 2019 di Banco BPM, per citare due tra le prime cinque banche italiane). Le fotografie periodiche di ABI sono impietose: gli sportelli bancari sono diminuiti del 5,7% nel solo 2017, passando da oltre 29.000 a circa 27.300.

Malgrado questi segnali, noi pensiamo che la rete territoriale non sia destinata a un declino irreversibile, anzi debba essere centrale nella bancassicurazione del futuro. Perché il digitale e la multicanalità - che tra web, contact center e app stanno rivoluzionando la customer experience - certo consentono di sfruttare tutti i momenti di contatto con il cliente e ne massimizzano l’efficacia, permettono di modulare il cost to serve sui diversi target da raggiungere, ma non eliminano la necessità e l’importanza della relazione personale e consulenziale con il cliente. Anzi è proprio a partire dal nuovo modello d’offerta di cui si è detto, disegnato sulle “singolarità” del cliente stesso, che la filiale può e deve ritrovare vocazione e sostenibilità. Tutte le banche hanno infatti bisogno di allargare il portafoglio d’offerta per ritrovare redditività, reagire all’erosione di alcuni business tradizionali, recuperare centralità nella vita dei clienti.

Una delle chiavi di recupero di redditività per le banche consiste nell’allargare come detto il portafoglio d’offerta alle sfere della previdenza complementare, della protezione dei beni e delle persone, della tutela della salute, dei servizi di assistenza ai non autosufficienti, dell’istruzione e della formazione, dei servizi di welfare, insomma, integrati ove possibile con i tradizionali prodotti e servizi bancari e configurati mediante un’adeguata consulenza. Questa nuova offerta deve essere portata verso i potenziali beneficiari ed essere capillare per poter attecchire. La filiale può diventare il fulcro di questo “avvicinamento”. Le banche hanno l’opportunità di riconfigurare le filiali come «Negozi dei Servizi alla Persona».

I nuovi negozi di welfare dovranno essere aperti, accoglienti e visibili, con orario compatibile con la mobilità di chi lavora. Lo spazio interno dovrà essere strutturato in moduli, corrispondenti alle aree della nuova offerta: salute e prevenzione, protezione dei beni, servizi di prossimità e di assistenza (badanti, ripetizioni, infermieri), oltre alla tradizionale offerta bancaria. Il trend di integrazione della tecnologia all’interno delle filiali, già in atto per migliorare la customer experience, sarà funzionale alla presentazione dell’offerta allargata e all’interazione con esperti e advisor da remoto. I team di filiale dovranno progressivamente essere focalizzati sui nuovi ambiti d’offerta e su una maggiore attitudine all'ascolto e all'analisi dei bisogni.

Appare evidente che raggiungere tali obiettivi implichi formare nuove competenze specialistiche, e statuirle all’interno di nuovi ruoli professionali nelle strutture di relazione con il cliente, in primo luogo nei rinnovati punti vendita della banca, non diversamente da quanto fatto negli Anni 90 con le figure dei consulenti finanziari. In termini di network governance questo vuol dire superare il modello attuale che tende ad affiancare ai gestori di filiale supporti orientati a contenuti assicurativi classici. Occorrono invece specialisti di protezione che alla competenza di prodotto associno capacità commerciali e possano operare in supporto ai gestori relazionali facilitando un percorso di trasformazione della rete verso il nuovo approccio. Essi avranno comunque un ruolo determinante nello sviluppo del dialogo con i clienti attorno ai temi di protezione e alle soluzioni più appropriate. Passa anche da questa “prossimità” e attitudine al dialogo - oltre che dal ridisegno della mission degli Istituti e dell'offerta dei prodotti di protezione - il successo della Bancassicurazione.

* partner di MBS Consulting
** senior manager di MBS Consulting

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