Mai come negli ultimi anni l’innovazione è la competenza più ricercata, regina indiscussa nei modelli di leadership di aziende e organizzazioni. Accade spesso, però, che l’innovazione si trasformi in una sorta di inafferrabile Sacro Graal: tutti d’accordo sulla necessità di raccogliere nuove idee, pochi disposti a dedicare abbastanza tempo e risorse al processo che incoraggia il pensiero creativo. Il risultato di questo atteggiamento fa sì che, ad esempio, uno dei metodi più conosciuti per stimolare l’innovazione, il brainstorming collettivo, venga spesso vissuto come una tecnica divertente, ma poco radicata a successive implementazioni concrete e realizzabili.

Nell’esperienza che ho maturato negli anni, ho potuto constatare che, molto spesso, le organizzazioni possono perdere l’occasione di sfruttare al massimo «la tempesta di cervelli». Ciò accade quando il processo realizzativo che questa tecnica richiede non viene seguito puntualmente in ogni sua fase e con le tempistiche adeguate. Si tratta, infatti, di applicare una dettagliata road-map che lascia poco spazio alla creatività ma che, anzi, deve attenersi a delle regole precise.

Partiamo dal fatto che l’audience è difficile. Nell’universo aziendale le persone sono abituate a usare e a preferire le funzioni cerebrali del lobo sinistro: logica, razionalità e pensiero lineare, che si traducono in fogli excel ed action-plan. Investire del tempo contemplando le possibilità astratte e immaginative del pensiero laterale potrebbe anche irritare qualcuno! In «Awake at the Wheel: Getting Your Great Ideas Rolling (in an Uphill World)» Mitchell Lewis Ditkoff, riconosciuto esperto della materia, ci svela gli errori più comuni (e, quindi, da evitare) durante il processo di brainstorming:

1) Il facilitatore non è abbastanza preparato: non è necessario essere esperti della materia, ma bisogna saperne abbastanza per guidare la conversazione verso gli obiettivi e i risultati attesi. I capi diretti, se non sufficientemente formati, possono rappresentare una scelta poco efficace per rivestire il ruolo di facilitatori di un brainstorming. Spesso, infatti, risultano essere troppo coinvolti nello status quo per valutare, senza pregiudizi, le nuove idee (bias inconsci). Il facilitatore giusto, invece, ha una mente aperta e flessibile, ma riesce anche a fornire agli emisferi sinistri una struttura di ragionamento logica ed affidabile per seguire e rimanere nel processo.
2) I partecipanti non sono preparati: correndo tra un incarico e l’altro, succede spesso che le persone non si siano informate a sufficienza (la modalità: #tantochiedoquandosonoli#). In questo caso, è necessario che uno o più leader dell’organizzazione siano gli sponsor ufficiali e riconosciuti di queste attività, promuovendo, ad ogni occasione, l’importanza che le sessioni di brainstorming collettivo rivestono per il successo del business.

3 )Le persone giuste non sono invitate: è risaputo che persone provenienti da diverse funzioni e/o nuovi assunti aiutano a portare nuove prospettive; se tutti vedono il problema nello stesso modo, è difficile ottenere idee fresche e originali. Tuttavia, è l’integrazione tra gli insights di chi è poco familiare con la materia e la maturata esperienza di chi lavora nell’ambito specifico a rappresentare un fattore chiave per il successo del brainstorming: un mix calibrato tra la diversità di pensiero e l'investimento professionale in ricerche approfondite e mirate.
4) Il problema che viene sottoposto è poco chiaro o fuori target: il facilitatore deve dedicare tempo a prepararsi e per arrivare al cuore del problema; maggiore e migliore sarà la definizione del problema, migliore sarà il risultato del processo.
5) Il tempo stabilito non è sufficiente: la valutazione delle idee da perseguire viene spesso forzatamente accelerata, pregiudicando possibili soluzioni che rimangono inesplorate.
6) Mancanza di follow-up: l’errore più comune e distruttivo. Spesso, quando si ritorna alla solita routine del lavoro di ogni giorno, anche le sperimentazioni delle buone idee vengono ritardate - o peggio, mai iniziate. Questo lascia le persone disilluse e poco disponibili a condividere il loro pensiero, non solo per la prossima volta, ma forse per il futuro. E così l’innovazione ci perde. E l’azienda ci perde in innovazione.

* Senior Consultant Newton S.p.A.

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