«La consulenza strategica diventa sempre più parte integrante del business, perché la trasformazione digitale impone una rivisitazione di tutte le componenti operative e organizzative dell’azienda. Parliamo concretamente di un customer journey in cui la figura del consulente può essere decisiva». Nell’affermazione di Giuseppe Falco, Amministratore Delegato di Boston Consulting Group per Italia, Grecia e Turchia (regione in cui operano circa 500 professionisti nel complesso), emerge a chiare lettere come la mutazione in atto sul mercato e all’interno delle imprese sia qualcosa di profondo e apra inevitabilmente a nuovi orizzonti per chi opera in questo campo.
Secondo Bcg, la trasformazione non solo è guidata dal digitale ma passa anche attraverso una focalizzazione sempre più marcata sulle practice funzionali (una ventina quelle definite dalla società, dal corporate marketing fino al pricing dinamico), al fine di migliorare l’intera catena del valore abbracciando produzione, vendita, personale e gestione del rischio. Serve un cambio di pelle in piena regola, dunque, che in Bcg hanno portato avanti con una riorganizzazione mirata rispetto al classico modello di affiancamento (in ottica business e tecnologica) delle aziende. Gamma, per esempio, l’unità di Advanced Analytics & Data Science Consulting, è focalizzata sulle tematiche relative ai Big Data, mentre altre divisioni sono attive su altre specifiche tematiche.
«Siamo un grande system integrator - spiega in proposito Falco - ma non da una prospettiva puramente tecnologica, in quanto lavoriamo con data scientist e analisti finanziari, esperti di cybersecurity e intelligenza artificiale. Non forniamo tecnologia e non siamo vendor di tecnologia, ma mettiamo a disposizione competenze diversificate per aiutare a selezionare le tecnologie più utili a gestire e traghettare il cambiamento, indirizzando specifici obiettivi». La strada, dal punto di vista della società di consulenza americana, è tracciata. Ma dentro le aziende ci sono le competenze “giuste” per capire che la digital transformation è ora, ed è improrogabile?
«Il top management e gli executive - questa la risposta dell’Ad - definiscono le priorità, ma spesso e volentieri puntano a traguardi di breve termine legati al business e non guardano a investimenti di natura strategica in chiave innovativa. Ci sono grandi competenze su varie tematiche ma persiste un grande gap a livello di middle management: le figure “digital oriented” non mancano, ma spesso sono isolate e non hanno potere di scaricare a terra iniziative a lungo termine basate sulle nuove tecnologie».
Per invertire la tendenza la bacchetta magica ovviamente non esiste e, osserva ancora Falco, «anche la possibilità di nominare un Chief Digital Officer al fianco del Ceo, e quindi una figura che ha operatività in modo discontinuo ed è orientata a investimenti strategici in startup e nuovi progetti, può non servire a nulla».
Il caso di Saras, e quindi un’azienda petrolifera “old style” dal punto di vista delle infrastrutture industriali, è in tal senso emblematico. Bcg, come ha puntualizzato anche Lamberto Biscarini, Functional Chair per Italia, Grecia e Turchia, ha portato il digitale dentro l’organizzazione a vari livelli e tale circolo virtuoso non è passato dal Chief Digital Officer. Bcg, nello specifico, ha sviluppato le applicazioni di manutenzione preventiva basate su algoritmi di intelligenza artificiale e machine learning e le ha messe a disposizione degli addetti, «partendo da un presupposto di sperimentazione olistica finalizzato al cambiamento del modo di operare per arrivare a una soluzione che solo in un secondo tempo viene industrializzata».
«L’algoritmo è di proprietà dell’azienda - ha precisato inoltre Biscarini - e la nostra capability è stata quella di allenare l’azienda ad utilizzarlo, a farlo evolvere in un sistema. Per questo non cerchiamo solo figure tecnologiche a cui riferirci e cerchiamo all'interno delle organizzazioni persone che possono recepire i vantaggi tangibili del digitale in quanto strumento per ammodernare e rendere più efficienti i processi. La trasformazione è soprattutto un tema di natura organizzativa, non tecnologico».
Il nuovo corso di Bcg rispecchia in altre parole quella che si potrebbe definire come una mutazione necessaria della consulenza: se in passato era distillata in azienda come una «general management issue», oggi è un’attività su misura che deve calzare perfettamente sulle esigenze dell’organizzazione. «Prima le grandi aziende - ha concluso infatti Falco - ci chiedevano solo la direzione da intraprendere, oggi ci chiedono di accompagnarle passo dopo passo verso gli obiettivi. Il consulente 4.0 deve saper coinvolgere gli esperti di funzione, e quindi gli specialisti in materia di architetture, dati e pricing, per indirizzare l’esigenza di cambiamento attraverso soluzioni integrate. Evitando di automatizzare processi non efficienti».
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