Descrizione del caso

Così come succede nei rapporti fra clienti e fornitori anche nel calcio esiste un rapporto fra supporter e club di football. Purtroppo nel calcio s’investe poco nel CRM perché, a parte una sostanziale scarsa consapevolezza, questo mondo ora si dibatte in gravi problemi.

Il CRM è un investimento per il futuro, ma oggi pochi club stanno pensando ad esso perché sono combattuti fra la necessità di sostenere le spese correnti e contenere gli emolumenti dei vari attori di questo universo.
La crisi che investe il mondo del calcio è aggravata da un precedente periodo d’oro, durato alcuni anni, in cui la competizione, fra vari network televisivi e marchi commerciali, nella corsa per aggiudicarsi da un lato i diritti televisivi e dall’altro le sponsorizzazioni aveva portato grande impulso economico ed una notevole crescita dei ricavi.

La loro composizione appare però problematica da sostenere perché si scopre che, se ci traguardiamo al 30 Giugno 2001, la parte proveniente dai diritti televisivi rappresenta il 53%; quella dipendente dalle sponsorizzazioni ha raggiunto il 13,5%; mentre, nello stesso periodo, i ricavi derivanti dalle gare (campionato e tornei vari) sono scesi al 16%.

Nel mondo dello sport e del calcio, inoltre, l’attività d’intermediazione operata nei confronti dei club da parte di soggetti terzi (media, agenzie, giornalisti, procuratori, mediatori ecc..) è molto forte e non è possibile influenzarli. Ogni club calcistico, data anche l’attuale situazione economico patrimoniale del settore, dovrebbe quindi intraprendere azioni di breve, medio e lungo termine volte a rafforzare il proprio controllo su alcuni nodi critici per poter acquisire potere negoziale nei confronti dei media.
È stato ed è necessario seguire delle strategie di marketing più articolate e raffinate che passano, ad esempio, attraverso la creazione e la distribuzione di contenuti, quando possibile, senza passare necessariamente attraverso la collaborazione dei professionisti che tradizionalmente operano attraverso la stampa e la televisione.

Un altro aspetto che caratterizza questo business, che fino a ieri era chiamato “industria del calcio”, è la “passione”. La passione (o fede) è una cultura comune e permea tutta la piramide societaria che ha il proprio vertice nel presidente e la propria base nei tifosi. Le decisioni, in generale, sono prese, più che a livello razionale, a livello emotivo: da “tifosi”.

I tifosi hanno un’incredibile fedeltà verso il brand della squadra: un tifoso potrà lasciare un lavoro, una casa e forse anche la moglie, ma più difficilmente lascerà la propria squadra. Questo favorisce il mantenimento nel tempo di un life-time value a cui attingere in continuità.

Le strategie che al momento appaiono ottimali prevedono di gestire il brand della squadra al fine di poterne ampliare le capacità attrattive ponendo ovviamente il tifoso al centro delle iniziative societarie con un’ottica di tipo CRM.
Questo è un fatto abbastanza naturale se pensiamo che l’Inter, secondo un recente sondaggio della Nielsen, fra tifosi “del cuore” e “simpatizzanti”, ora conta oltre sette milioni e cinquecentomila supporter, seconda alla sola Juventus, che ne conta quasi dodici milioni e trecentomila, e fin dal 1995 è la prima squadra di Milano. Sempre secondo il sondaggio della Nielsen, la schiera dei supporter dell’Inter si trova spalmata sul territorio nazionale secondo queste percentuali: Nord Ovest 39,02%, Nord Est 18,46%, Centro 10,86%, Sud e Isole il 31,57%. Il brand dell’Inter, nel sondaggio, appare associato a valori importanti quali Storia e Tradizione (56%), Internazionalità (44%), Popolarità (44%), Mito (39%).

Questo sottolinea la necessità di capire cosa vuole un popolo di tifosi così variegato e sparso per tutta l’Italia, che vive il fatto di essere Interista come una diversità rispetto a tutti gli altri tifosi. È dunque necessario sviluppare contenuti, iniziative ed eventi che soddisfino l’Interista in quanto tale, ma che siano diversificate per indirizzare meglio gli specifici segmenti di tifosi. Bisogna quindi differenziare il prodotto, il marketing e la pubblicità in modo tale che da un lato ingenerino il concetto di comunità e dall’altro soddisfino individualmente ogni segmento in termini di esclusività, di trasparenza, di privilegi e servizi, di coinvolgimento e vicinanza alla squadra.
Il tifoso nerazzurro si sente “speciale” e “diverso” e pertanto è molto attento a tutti i vantaggi e le proposte mirate che la società sportiva può offrire lui.

Anche sulla base dei vari risultati di questa ricerca è stato deciso di trattare il nome Inter come un brand, basare la comunicazione sui valori associati e lanciare una serie di iniziative e attività che rinforzassero il legame fra Inter e i tifosi e fra tifosi e tifosi. Come strumento per lo sviluppo e la gestione delle forme di comunicazione di questa nuova strategia è stata assunta l’agenzia pubblicitaria J. Walter Thompson.

La piattaforma di marketing operativo che è direttamente o indirettamente gestita dalla Thompson prevede: una rivista (Inter Football Club) che esiste da circa 40 anni e che ha una tiratura intorno alle 30.000 copie al mese; un Inter Channel (un canale tematico totalmente dedicato all'Inter, creato congiuntamente dall’Inter e da Rai Trade, diffuso attraverso la piattaforma digitale di D+) che ha due anni di attività e che conta circa 37.000 abbonati; 70.000 soci iscritti a 886 Club (di cui 48 risiedono in città all’estero) a cui devono essere sommati gli Inter Campus che sono indirizzati ai giovani giocatori e svolgono opera di reclutamento di potenziali nuovi talenti e che, tramite 85 società affiliate, contano un patrimonio di 20.000 ragazzi iscritti.

Le vere punte di lancia della piattaforma di marketing sono lo Stadio e, in chiave tecnologica, il sito Internet.

Il primo fa convergere su di sé una comunità che in media sottoscrive 50.000 abbonamenti e raccoglie circa un milione e mezzo di tifosi ogni anno; il secondo conta un milione e quattrocentomila “unique users” e diciotto milioni di pagine visitate al mese. Attraverso il sito sono già stati raccolti i dati e le caratteristiche di 205.000 utenti (in gergo tecnico si dice che sono stati profilati). Inter.it è da anni il sito sportivo italiano più letto dai tifosi (Dati Nielsen Netratings) dopo Gazzetta.it. Ha vinto tre edizioni del premio del Sole 24ore e il premio Sport Marketing 2003 quale miglior sito di club in occasione dell’Expogoal.

La tecnologia, in tutto questo, gioca un ruolo fondamentale perché, ad esempio, permette la trasmissione in diretta di tutte le partite del calcio. Questo è un servizio comune che tutti, tramite SKY o in alternativa tramite il digitale terrestre, sono oggi in grado di poter ottenere; ma la tecnologia attuale offre alla squadra dell’Inter anche la possibilità di comunicare con ogni singolo tifoso con modalità immediate e personalizzate che solo qualche anno fa erano irrealizzabili.

Non era, infatti, un fatto usuale per una squadra di calcio come l’Inter, tramite la tecnologia del sito Internet e della banda larga, poter sviluppare il proprio brand ritrasmettendo nel sito le fasi più salienti delle partite o producendo contenuti - articoli, commenti, interviste ai personaggi della squadra e del calcio in generale - che sono esattamente come si vogliono, senza la mediazione di editori o giornalisti.

La stessa telefonia mobile, tramite la tecnologia SMS, può essere di ulteriore aiuto alla distribuzione di contenuti. La tecnologia crea per i tifosi, anche stranieri, nuove opportunità di poter “sentire e toccare” l’Inter.
La traduzione del sito in sei lingue (compreso il giapponese) dà la possibilità di raggiungere rapidamente i vari tifosi sparsi per il mondo a costi accettabili. Nel passato una comunicazione così diretta, immediata, precisa e globale era praticamente impossibile anche dopo investimenti elevatissimi.

Il sito Internet è gestito direttamente dallo staff dell’Inter e quest’approccio è in controtendenza rispetto alla maggioranza delle altre squadre italiane che, sia durante il boom sia durante lo “sboom” di Internet, hanno, per motivi opposti, deciso di dare in “service provisioning” il loro sito.
L’Inter oggi vede crescere i contatti dei propri tifosi perché questi sanno che il sito è gestito direttamente dalla società e ciò li fa sentire in contatto diretto con essa.
Questo è un fattore di marketing vincente perché si tratta di tante persone, circa cinquecentomila, che possono essere raggiunte direttamente con conseguenti numerosi vantaggi.

La redazione/ufficio stampa di Inter.it pubblica anche trenta lanci al giorno, coprendo l’arco delle 24 ore grazie ad un’infrastruttura che consente ritardi minimi rispetto all’evento.
Il sito ricopre anche importanti aspetti di comunicazione B2B perché ha consentito il rilascio di un gran numero di comunicati, che è cresciuto fino al punto che l’ufficio stampa ha raddoppiato la sua produttività.

Nell’ambito di un rinnovamento stilistico di Inter.it, nell’Ottobre del 2001 è stato aperto un portale di e-commerce per la vendita di oggetti connessi al brand dell’Inter. Il sito di e-commerce, sotto insieme del sito Inter.it, mediamente riceve 400 ordini al mese e fattura circa 500.000 € all’anno. L’esiguità del fatturato dipende da vari elementi, di cui non ultimo, la reticenza all’utilizzo della carta di credito in Internet da parte dei tifosi Interisti e anche qualche problema di consegna in paesi lontani. In ogni modo il sito di e-commerce ormai conta 32.000 clienti registrati.

Inter.it ha un’offerta di prodotti, servizi (o artefatti rituali) e luoghi di culto, come lo stadio di San Siro, che naturalmente coltivano il senso di comunità della tifoseria.
Con gli strumenti di e-business è stato possibile andare oltre i limiti dei canali tradizionali (fan-club e generica GDO) per facilitare il consumo fisico. Si è creato un mondo relazionale fra i tifosi e con i tifosi (chat, forum, bacheche e ring di siti amatoriali non allineati), nuove occasioni d’interazione e prodotti di merchandising digitale (loghi, suonerie, immagini digitali). Si mira ora ad aumentare le interazioni rispettando le regole del “permission marketing”, ovvero senza essere invasivi ed educando il neo consumatore-tifoso ai nuovi rituali.
Dato l’alto numero di tifosi, il marketing dell’Inter cerca di mettere in piedi un network di punti di rivendita lavorando in co-branding con alcuni licenziatari, usualmente scelti fra i propri partner, per poter così offrire dei prodotti e dei servizi anche attraverso canali che arrivano vicino al tifoso con un reale valore aggiunto e distintivo.
Ovviamente ciò presenta delle difficoltà intrinseche perché la vendita e la distribuzione non sono nel DNA del core business dell’Inter. Gli attuali licenziatari sono una cinquantina di cui alcuni operano all’estero. Qualche nome è anche abbastanza noto e importante come la Nike (a livello internazionale) o la Gazzetta dello Sport (a livello nazionale).

L’Inter, a detta del suo marketing, ha un brand di peso ed importanza storica simili a quelli della Coca Cola o della Sony. Per potenziare ulteriormente il proprio approccio CRM, pensato in prospettiva “dalla culla alla tomba” per un tifoso iperfedele, si è avvalsa della collaborazione tecnica di Accenture e di MPSNet.

Sono obiettivi di medio termine il potenziamento, tramite outsourcer, del call center che consenta di gestire i picchi delle telefonate, il successivo sviluppo di un contact center multicanale per attività b2b e b2c, e il raffinamento e arricchimento del marketing database sia in quantità di informazioni per singolo nominativo di tifoso, sia in termini di ulteriore proselitismo da sviluppare tramite campagne dirette outbound, di SMS, email sia per conto proprio che tramite sponsor.
La profilatura delle varie tipologie di tifosi è sottesa a cercare di capire chi sono questi tifosi, cosa si aspettano e quali sono i cluster più produttivi. Lo scopo è quello di aumentare i ricavi medi per singolo fans attraverso delle politiche d’organizzazione gerarchica dei privilegi e delle convezioni legate a indici di “merito” che sono da individuare sulla base delle caratteristiche dei vari segmenti di tifosi.

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