Cda e imprese familiari, niente serve più del superfluo

I risultati di una ricerca dell'Harvard Business School sui consigli di amministrazione sono decisamente duri per le imprese familiari. «Non c'è un singolo indicatore rilevante - afferma il prof. Boris Groysberg - in cui le imprese familiari siano migliori delle altre». La ricerca, condotta su più di mille consiglieri di amministrazione in 59 Paesi, è molto accurata: i dati e i risultati sono un segnale forte.

È opportuno ricordare che le imprese del campione non sono le piccole imprese italiane avvolte dal mito della sottocapitalizzazione, nepotismo e incapacità di crescere: si tratta di campioni del capitalismo familiare mondiale, che rappresenta il 40% del New York Stock Exchange e il 45% dell'indice Msci world (l'indice delle principali imprese mondiali).
Le famiglie imprenditoriali, e non solo quelle italiane, tendono in molti casi a considerare il CdA un inutile orpello del diritto commerciale, superfluo alla missione imprenditoriale dell'impresa e della famiglia. La ricerca di Harvard evidenzia quanto, in questo caso, sia vero l'aforisma di Oscar Wilde: «niente è più necessario del superfluo».
Dopo le frodi degli ultimi 15 anni, i CdA sono diventati in tutti gli ordinamenti giuridici la base da cui parte ogni riforma della corporate governance. The Economist, questo mese, ha rilanciato la proposta di due accademici (Bainbridge ed Henderson) di creare delle società specializzate nei servizi di "consigliere di amministrazione" così come esistono le società di revisione o di consulenza strategica. Il settimanale ricorda che molto è ancora da fare: gli azionisti della Disney nominarono in consiglio la direttrice della scuola dei figli del loro Ceo, nessuno degli otto (su dieci) consiglieri indipendenti di Lehman Brothers denunciò ciò che accadeva, e quando un consigliere di Bank of America ha contestato i compensi, lo si è sostituito.

Perché in questo contesto le famiglie imprenditoriali dovrebbero occuparsi di migliorare i consigli di amministrazione? Groysberg sostiene che i consigli delle imprese familiari sono inferiori rispetto alle altre imprese nelle competenze di pianificazione della successione, strategia, finanza e sistemi di remunerazione. La successione del Ceo non è oggetto di discussione strutturata per il 63% dei consiglieri di aziende familiari intervistati, rispetto al 39% nelle altre imprese. Per chi conosce il capitalismo familiare, il dato è terribile: il consiglio di amministrazione è l'unico snodo della governance dove questo argomento può essere dibattuto senza creare tensioni in famiglia e con l'apporto di esterni che conoscendo l'azienda e la famiglia possono contribuire in modo costruttivo a far emergere le scelte necessarie e a renderle il più possibile corrette. Non cambia che il Ceo sia o meno un membro della famiglia. I Ceo delle imprese familiari, al di là delle competenze manageriali, hanno caratteristiche personali particolari e durano in carica mediamente più a lungo: senza disturbare il fantasma del passaggio generazionale, questi elementi rendono la decisione di per sé più complessa, come il recente caso Luxottica non ha fatto che ricordare. Il Consiglio di Amministrazione è in questo processo quanto mai necessario.

La ricerca ha misurato la percezione dei consiglieri sulla capacità dell'impresa di gestire le persone su nove indicatori (attrarre, assumere, valutare, sviluppare, remunerare, trattenere, licenziare, allineare le competenze con la strategia, sfruttare la diversità). In otto dimensioni le imprese familiari sono ampiamente al di sotto delle altre imprese e le superano solo per la capacità di licenziare. Le due dimensioni in cui il divario è maggiore, come se non bastasse, sono: attrarre e trattenere le persone migliori. Come si può pensare di perpetuare l'impresa di famiglia per generazioni senza almeno provare a dotarla del management migliore?
Contribuire a valutare e gestire la successione del Ceo e del top management (familiari e non), assicurare il funzionamento di un sistema strutturato che valuti e faccia crescere i giovani promettenti (familiari e non), preoccuparsi che vi siano le competenze necessarie per realizzare la strategia definita: sono esempi di quanto può essere necessario un CdA. Per realizzarle non è solo importante il profilo del consigliere ma il meccanismo di funzionamento del consiglio. Quando un consiglio funziona bene è il più necessario tra gli organismi superflui che un'impresa familiare può avere.