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Giocando a golf si fanno affari

di Luca DaviCronologia articolo14 dicembre 2010

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Questo articolo è stato pubblicato il 14 dicembre 2010 alle ore 09:06.

C'è chi regala ai clienti emozionanti test drive per provare l'ultima Ferrari arrivata sul mercato. C'è chi offre la degustazione di vini esclusivi o la membership di club riservati. Oppure c'è chi, e sono molti, investe sui figli dei clienti e sulla loro formazione, allestendo in giro per il mondo seminari finanziari tenuti da accademici di fama. Insomma, non saremo ancora al livello di alcuni family office internazionali di nicchia, che coccolano il cliente private giorno e notte con viaggi esclusivi e jet privati. Però la strada intrapresa dalle private bank in Italia sembra chiara, e passa per la soddisfazione non solo economica della clientela.

Del resto, finiti i giorni in cui un cliente si affidava a una private bank per tutta la vita (e con lui anche il resto della sua famiglia), oggi la sfida di un bravo wealth manager è tenersi stretta la clientela più a lungo possibile. E non è cosa facile. Perchè la crisi ha bruciato in media circa il 30% del patrimonio degli ultra milionari nel 2008, secondo un report firmato da Spectrem Group, e con esso vecchi approcci e speranze. Perchè l'incertezza odierna spinge grandi e piccoli ricchi a oscillare tra l'urgenza di preservare il capitale posseduto ma anche il legittimo desiderio di accrescerlo. E infine perchè il mercato e gli operatori stessi stanno rimodulando il modello di business venturo, e così pure l'organizzazione interna.

Cambia la geografia
I tradizionali colossi del private banking sono alle prese con la riduzione dei margini e la riconquista della fiducia della clientela, dopo i tormenti post crack Lehman. «La contrazione dei margini di profitto, legata alla migrazione della clientela verso prodotti meno rischiosi e con commissioni più basse, è l'aspetto che preoccupa maggiormente gli operatori del settore», spiega Marco Mazzoni, presidente di Magstat Consulting. D'altra parte, soprattutto all'estero, i family office - le strutture private che gestiscono pochi ma selezionati patrimoni familiari da decine di milioni di euro - guadagnano posizioni proponendo soluzioni su misura, disegnate ad hoc sui bisogni dei clienti più esigenti. È il successo di un modello di business che ha creato maggiore valore aggiunto rispetto ai competitor più strutturati, rimodulato il pricing e reso più redditizia la consulenza. In questa polarizzazione del mercato, trova spazio pure chi non ha nel wealth management il core business: come sta accadendo in Germania, ad esempio, dove alcuni piccoli istituti cooperativi territoriali fino ad oggi lontani dal mondo del private banking si stanno buttando con successo nella mischia riuscendo a conquistare fette di mercato insperate, puntando solo sulla voglia di sicurezza della clientela più facoltosa.

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Il cliente? Più prudente di prima

Negli anni 90 erano giovani, rampanti, fiduciosi. Sempre a caccia del rendimento più alto, a ogni

Vince l'offerta su misura
Insomma, lo scenario del mercato sta rapidamente mutando. E in questa cornice la battaglia si vince anche con l'offerta di servizi complementari. A partire dai tradizionali servizi finanziari, ma non solo. «Offriamo ai nostri clienti diversi supporti consulenziali - spiega Luca Caramaschi, responsabile Deutsche Bank Private Wealth Managementi in Italia -. Si va dalla consulenza in caso di successioni e passaggi generazionali, a quella immobiliare fino ai servizi di art advisory». È il riconoscimento che i detentori di grandi ricchezze inevitabilmente si trovano, prima o poi, ad affrontare complessità di carattere legale, fiscale, di pianificazione ereditaria, legate alla dimensione dei patrimoni. Temi che richiedono competenze multidisciplinari e molto tecniche. «I servizi esclusivi sono per loro natura non standardizzati e quindi è difficile ricondurli a categorie precise. Tra i più apprezzati ci sono le soluzioni di ingegneria patrimoniale, che possono spaziare dall'assistenza fiscale e societaria alla costituzione e amministrazione di trust; l'assistenza personalizzata nelle operazioni immobiliari in Italia e all'estero e infine un servizio di valutazione e consulenza nel mondo dell'arte», dice Paolo Molesini, ad di Intesa Pb.

I servizi leisure
Ma visto che non si vive di soli patrimoni, le private bank italiane hanno lanciato programmi ad hoc per garantire ai propri clienti servizi leisure. Che tradotto, come nel caso di Credit Suisse, significa offrire agli appassionati la possibilità di provare modelli di top car in esclusiva o di seguire una regata a bordo di un yacht di lusso. O magari di gustare vini esclusivi dopo aver partecipato a un ritrovo di auto d'epoca riservato a pochi selezionati clienti. Analoga la scelta di Ubs, che ad esempio offre le piattaforme di sponsoring e invita la clientela più selezionata agli eventi di Formula 1.

A vincere insomma è l'idea che il cliente vada curato dalla testa ai piedi, oltre che nel portafoglio. Perchè solo così può rimanere fedele fino in fondo. «Grazie al nostro club privato, il Deutsche Bank Private Club, assistiamo i nostri clienti anche nel tempo libero con offerte di pacchetti turistici studiati ad hoc e informazioni utili su viaggi, mostre, beauty farm e wellness shop», dice Massimo Furno, a capo del Private Banking di Deutsche Bank in Italia. Servizi che possono essere concessi anche a chi non ha il patrimonio ritenuto indispensabile, «ma verificando caso per caso le potenzialità di ogni cliente».

I clienti del futuro
Non manca infine l'attenzione agli eredi. Deutsche Bank ad esempio organizza per i figli dei clienti seminari internazionali, a New York e Saint Moritz. Jp Morgan invece ha allestito un programma su misura, il NextGeneration Program, riservato agli esponenti più giovani (dai 25 anni in su) delle famiglie clienti, ragazzi che si preparano così per posizioni di leadership all'interno del business di famiglia. Un modo per formare i giovani e aiutarli a conservare la ricchezza delle generazioni eredidate. Ma anche per stringere i legami con quelli che, si spera, saranno i clienti di domani.