«Più competitivi grazie all'aumento»

Messina. Riguardo all'andamento delle sofferenze, anche il consensus degli analisti è più ottimista di noi, perché nei prossimi tre anni prevede un costo del credito di 50-55 punti base rispetto ai 61 punti base indicati nel piano. Inoltre è importante notare che Intesa Sanpaolo continua a mantenere al 120% la copertura sulle sofferenze per riflettere il fatto che in Italia il tempo di recupero sui crediti non esigibili è anomalmente lungo.

A differenza di altre banche grandi e medie italiane, che hanno varato in questo periodo progetti di riorganizzazione che vanno verso la banca unica, voi avete scelto di mantenere tutte le banche controllate sul territorio senza fare fusioni. Perché?
Passera. Noi crediamo al modello Banca dei Territori e pensiamo che se riusciamo a essere banca locale sul territorio con i vantaggi della banca nazionale e internazionale abbiamo trovato la formula giusta. È probabile che il nostro modello comporti qualche costo in più, ma non certo enorme, mentre i vantaggi sono significativi. Non raggiungeremmo mai le quote di mercato che abbiamo in talune parti in Italia se non se non fossimo presenti con banche che talvolta da secoli fanno il proprio mestiere sul loro territorio. Questo non esclude che ci possano essere operazioni di semplificazione o qualche accorpamento, ma sempre senza perdere la presenza locale, perché questa è - a nostro parere - la maniera migliore per operare nel nostro Paese, tanto variegato.

Ma con la filiale si guadagna ancora?
Morelli. Sulle filiali sarà sempre più complesso guadagnare, ma nel mondo dei prodotti standardizzati sarà impossibile. In un sistema totalmente informatizzato, dove confronti solo il prezzo al terminale, non c'è margine difendibile. Ovunque invece ci sarà consulenza, advisory, vendita e ovunque si avrà un luogo di confronto con i clienti ci sarà invece modo di remunerare il rischio e di creare valore aggiunto. Posto che la multicanalità è imprescindibile, nel nostro modello la filiale deve riacquistare centralità esercitando attività differenti dal passato, deve diventare uno strumento per offrire prodotti e servizi alla clientela in modi sempre nuovi e adeguati a esigenze sempre in cambiamento.
Non pensate che sia un rischio eccessivo rimanere concentrati in un solo mercato che oltretutto cresce poco?
Passera. Vorrei premettere che abbiamo 30mila persone che lavorano in 40 paesi al di fuori dall'Italia: non sono molte le aziende nazionali che possono vantare numeri simili. Più in generale penso che le banche, come qualsiasi altra azienda, sbagliano quando pensano di diversificare le attività in modo eccessivo negli altri Paesi. La crisi ha dimostrato che chi ha voluto fare troppi mestieri in troppi Paesi poi è stato il più vulnerabile. Noi abbiamo scelto di seguire le aziende italiane nell'est Europa e nel Mediterraneo, mentre abbiamo ridotto o cancellato la presenza in altre parti del mondo dove non avevamo vantaggi competitivi. Piantare bandierine in molte parti del mondo può essere motivante per i manager, ma non è sempre nell'interesse dell'azienda. Nel piano si dice che l'estero continuerà a crescere per via organica più dell'Italia e il suo peso in termini sui ricavi di Intesa Sanpaolo passerà dal 14% al 21% sia attraverso le nostre banche locali, sia attraverso l'espansione della Divisione Corporate e della Divisione Public Finance: non mi sembra poco per una banca commerciale.