Navigare con successo tra le incertezze

Pubblichiamo uno stralcio tratto dall'ultimo libro dell'economista britannico John Kay, dal titolo Il pensiero obliquo (Codice Edizioni) Un paradosso. Nel Pensiero obliquo John Kay dimostra come le aziende con i maggiori profitti non siano quelle più orientate al profitto Una storia (forse apocrifa) racconta di un professore di scienze decisionali di una prestigiosa facoltà americana di economia che riceve un'offerta interessante da parte di un'altra rinomata università. Chiede allora consiglio a un collega: «Tra tutti, tu dovresti essere il più preparato a prendere una decisione simile» gli risponde l'amico. «Non essere sciocco» replica il professore «questa è una cosa seria!». Sospetto che Franklin fosse ironico quando scriveva a Priestley quanto ritenesse utile l'algebra morale; sia Franklin sia Darwin, due tra i personaggi più intelligenti della storia, sapevano che non era davvero quello il metodo con cui prendevano decisioni. Forse però pensavano che sarebbe stato meglio adottarlo. I traguardi raggiunti dagli scienziati ci hanno portato a credere che possa esistere una scienza del processo decisionale. Allora sì che nel mondo degli affari e della finanza, nella sfera politica e in quella personale tutti i problemi potrebbero essere affrontati in modo obiettivo. Un simile procedimento scientifico, se applicato con la dovuta attenzione, guiderebbe qualsiasi persona coscienziosa verso le medesime risposte; di conseguenza, sia le dispute politiche sia quelle personali potrebbero essere risolte basandosi su prove e seguendo un ragionamento razionale. Soltanto la capacità di trovare la risposta esatta con maggiore rapidità e sicurezza rispetto agli altri distinguerebbe allora i grandi leader del mondo degli affari, e questa sarebbe il parametro di misura per valutarne l'acume finanziario. Non esiste, e non esisterà mai, una simile scienza. Gli obiettivi che ci poniamo sono per forza di cose imprecisi e sfaccettati, e cambiano, com'è giusto che sia, mentre li rincorriamo. Le decisioni che prendiamo dipendono dalle risposte effettive che riceviamo dagli altri e da quelle che secondo noi potrebbero darci. Il mondo è complesso, noi ne abbiamo una conoscenza parziale e imperfetta, e la situazione non cambierà indipendentemente da quanto lo analizziamo e da quanto impariamo.
Noi non risolviamo i problemi come previsto dagli studi di scienze decisionali, perché non ne siamo capaci. La vera impresa di un grande statista non è prendere la decisione ottimale nel minor tempo possibile, ma mediare con efficacia tra opinioni e valori contrastanti. La vera impresa di un business leader non è prevedere con esattezza il futuro, ma adattare di continuo le capacità dell'azienda alle fluttuazioni del mercato. Possedere acume finanziario, come hanno affermato Buffett e Soros, significa navigare con successo tra incertezze insolubili. In genere noi risolviamo i problemi in modo obliquo: il nostro approccio è iterativo e adattativo. Prendiamo decisioni partendo da una serie limitata di opzioni; la nostra conoscenza dei dati rilevanti e la cognizione di quali possano essere considerati tali sono imperfette. Persone diverse nella stessa situazione elaborano giudizi diversi, non solo perché i loro obiettivi non corrispondono, ma anche perché scelgono tra opzioni diverse, selezionano informazioni diverse e le valutano in modo diverso: e spesso, perfino a posteriori, non è comunque possibile stabilire chi avesse ragione e chi torto. In un mondo di per sé incerto, decidere bene non significa per forza di cose ottenere un buon risultato; e un buon risultato non è necessariamente riconducibile a una buona decisione, o a una persona capace di prendere buone decisioni. La stessa concezione di soluzione ottimale potrebbe essere errata. Per risolvere i problemi spesso bisogna sapere interpretare e reinterpretare gli obiettivi superiori. La tattica dei giapponesi di avvicinarsi a Singapore dall'entroterra è stata sia diretta che obliqua, ma una volta adottata tale e inconsueta prospettiva, l'attacco è stato diretto. Questa stessa prospettiva obliqua (e inconsueta) ha portato Brunelleschi a rompere l'uovo, costruire il duomo di Santa Maria del Fiore e trovare il modo per rappresentare l'effetto prospettico. Molte grandi imprese sono di questa natura. L'invenzione del telefono, così come la creazione del walkman Sony e la reinterpretazione di quell'idea con l'iPod sono state soluzioni a problemi che nemmeno sapevamo di avere. È difficile sottostimare i danni provocati in tempi recenti da chi era convinto di conoscere meglio il mondo di quanto lo conoscesse davvero: dirigenti e finanzieri che hanno mandato gambe all'aria grandi aziende nel vano tentativo di aumentare il valore per gli azionisti; architetti e urbanisti che pensavano che ... una città potesse essere disegnata a tavolino ... Se avessero riconosciuto la complessità dei sistemi di cui erano responsabili e le esigenze molteplici degli individui che vi operavano, avrebbero potuto evitare questi errori.
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