Ecco Netflix, il ciclone finanziario che porta la televisione in Rete

Reed Hastings, 52 anni, fondatore di Netflix. (Reuters)

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Cosa scrive di così straordinario Hastings? Capovolge molti luoghi comuni delle teorie sul lavoro. La sua guida è divisa in tre: ricerca di talenti da assumere, incentivi agli impiegati, sviluppo della leadership. L'approccio di Hastings è duro, indifferente alla retorica americana del mettercela tutta: quelli che producono B e arrivano ad A ma impegnandosi tanto devono essere mandati via (con generosi incentivi, ovvio). I migliori, quelli che raggiungono il livello A col minimo sforzo, devono essere pagati meglio. Linea poco democratica: quelli che hanno talento non hanno bisogno di stare oltre un certo numero di ore alla scrivania per produrre lavoro di qualità: non a caso Netflix ha un orario flessibile, gli impiegati non hanno un numero prestabilito di giorni di ferie all'anno. Unica eccezione a tanto riconoscimento del merito sono "i brillanti ma cretini-rompiscatole", quelli così insopportabili da danneggiare l'intera squadra. Hastings teorizza «assumi, sviluppa, taglia con intelligenza»: il modello è lo sport professionale, l'obiettivo avere stelle in ogni posizione come fosse appunto una squadra di football. Altra raccomandazione del metodo Hastings: proteggere la libertà dell'impiegato perché di solito quando un'azienda cresce abbassa il tasso di talento e autonomia di chi vi lavora. Bisogna invece aumentare questo tasso ed evitare policy su come lavorare, solo in questo modo l'azienda rimane flessibile e competitiva.

Non vale neanche un altro vecchio detto: meglio prevenire che curare, non può valere per un ambiente di lavoro in cui si sperimenta. Le performance devono insomma migliorare parallelamente alla crescita dell'azienda sull'asse ideale "grande, veloce e flessibile". Ultimo comandamento: «Pagali quanto si meritano, né più né meno». Gli stipendi sono cruciali per trattenere i talenti, Hastings è drastico: uno eccezionale dà di più e costa meno di due normali. Netflix prova a mantenere le paghe più alte del mercato americano, senza però che un alto stipendio nasconda tentativi di trattenere persone per non darle alla concorrenza. Per capire se tenersi qualcuno o no, Hastings suggerisce tre criteri: cosa può fare il lavoratore altrove; quanto la compagnia dovrebbe spendere in termini di costi ed energie per rimpiazzarlo; quanto la compagnia sarebbe disposta a pagare per tenere quel lavoratore al suo posto. In questo schema è logico che Hastings teorizzi stipendi che aumentano velocemente e altri che possono rimanere invariati. Importante è pagare qualcuno per il reale valore e per quanto il mercato sarebbe diposto a pagare per loro. Come se l'America vivesse tempi d'oro e la crisi fosse un'invenzione dei media. Non è invece una fantasia che nel 1998 Hastings provò a vendere la società ad Amazon che offrì 12 milioni di dollari: troppo poco, l'affare non si fece ma ci fu un accordo di promozione incrociata. Poi, nel 2000, Hastings fece un'offerta a Blockbuster che disse no. La società di noleggio videocassette è ora defunta, non si sa se Jeff Bezos si è pentito.

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